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如果公司沒有開展流程規(guī)劃,沒有建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程體系時(shí)
2018-08-01
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所以我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)流程制度文件要“大而全”,這樣做的目的就是希望流程所有者能從端到端視角去整體設(shè)計(jì)流程制度,不要基于顆粒度太小的流程進(jìn)行設(shè)計(jì),否則很難保證管理的系統(tǒng)性,很難對制度之間進(jìn)行整合,很難保證制度的一致性。
2018-08-01
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通過良好的流程規(guī)劃與流程設(shè)計(jì),我們可以獲得一個(gè)理論上符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的、前后左右銜接順暢的、職責(zé)清晰、不增值活動(dòng)率較低的流程體系,這個(gè)流程體系理論上擁有卓越的設(shè)計(jì)能力,本身具有較強(qiáng)的競爭力,這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營的前提。
2018-07-31
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評估的范圍僅限于一、二級,最多評估到三級流程即可
2018-07-26
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如年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和周計(jì)劃,雖然都為計(jì)劃但仍需要建立不同的流程。
2018-07-26
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如果說流程清單的識(shí)別是從下到上的話,流程的分級則是從上到下。流程規(guī)劃主導(dǎo)者也從流程所有者轉(zhuǎn)為流程規(guī)劃小組。之所以必須堅(jiān)持嚴(yán)格的自上而下,是因?yàn)榱鞒趟姓叩囊暯菦Q定。
2018-07-26
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為了充分保證這個(gè)虛擬組織能夠有效持續(xù)運(yùn)作,配套的管理機(jī)制是非常重要的。公司高層負(fù)責(zé)人僅僅靠口頭承諾支持是不夠的。流程規(guī)劃工作是一項(xiàng)艱巨的任務(wù),持續(xù)時(shí)間也比較長,公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須給予項(xiàng)目組強(qiáng)有力的支持。
2018-07-25
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前面我們已經(jīng)探討過“流程規(guī)劃小組”的必要性,現(xiàn)在我們詳細(xì)講解一下這個(gè)虛擬組織的設(shè)置和職責(zé)分工。“流程規(guī)劃小組”的組織架構(gòu)一般如圖2-3 所示。
2018-07-25
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我們最終決定借助自身的力量做流程規(guī)劃
2018-07-25
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我想肯定有很多人疑惑為何我們不借助第三方管理咨詢公司的力量推行流程規(guī)劃。畢竟借助第三方之手有很多好處,常言道“外來的和尚好念經(jīng)”。特別對于一些難度比較大、涉及面比較廣的項(xiàng)目,借助第三方咨詢公司的力量往往可以起到出其不意的效果。這也是為何,人總是習(xí)慣借用名言證明......
2018-07-25
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你還需要考慮公司經(jīng)營環(huán)境
2018-07-25
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之所以想“浪費(fèi)”一些篇幅介紹一些我們在流程規(guī)劃方法論方面的探索經(jīng)驗(yàn),一是如果我們直接把流程規(guī)劃的方法告訴大家,你可能會(huì)“知其然,而不知其所以然”,這樣會(huì)導(dǎo)致你不能準(zhǔn)確把握方法論的精髓
2018-07-25
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無論你是否已經(jīng)具備了流程規(guī)劃方面的工作經(jīng)驗(yàn),流程規(guī)劃工作還是要考慮時(shí)機(jī)的,不要?jiǎng)硬粍?dòng)就隨意啟動(dòng)它。
2018-07-25
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而且,如果一個(gè)咨詢公司給你描述如此美好的目標(biāo)時(shí),你應(yīng)該做的就是拿起大棒趕他走。有一個(gè)剛畢業(yè)的MBA給國內(nèi)某知名企業(yè)做流程管理項(xiàng)目時(shí)遇到困惑,然后和我們交流“流程管理有幾大模塊?
2018-07-25
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無論做什么工作,我們都要想清楚工作的目標(biāo)。我們不妨先發(fā)散地思考一下
2018-07-25
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雖然從流程管理PDCA環(huán)的邏輯上看,流程規(guī)劃是第一步。但我們在不同性質(zhì)的企業(yè)成功推行過流程管理后發(fā)現(xiàn),無一例外,我們都是從流程優(yōu)化和流程梳理開始。因?yàn)橄鄬α鞒坦芾淼钠渌K工作,流程優(yōu)化和流程梳理都是各部門日常最常見的需求,也是最容易推行且短期見效的工作,同時(shí)對流......
2018-07-25
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流程規(guī)劃——確保企業(yè)管理體系擁有好的框架
2018-07-23