大型IT項目和項目群管理在多個方面存在差異，以下是詳細的分析：

一、定義與范圍

1、大型IT項目

定義：通常指規模龐大、技術復雜、涉及多個專業領域(如軟件開發、硬件集成、網絡工程等)的信息技術相關項目。

范圍：有明確的邊界和目標，側重于單個產品、服務或系統的交付。以上述ERP系統為例，其范圍包括確定系統的功能模塊、用戶權限、數據遷移等具體任務，并且這些任務都是為了完成這個特定的ERP系統開發。

2、項目群管理

定義：是對一組相互關聯且具有共同戰略目標的項目進行統籌管理。例如，某企業為了拓展全球市場，同時開展多個IT項目，如在不同國家建立電子商務平臺、升級全球客戶關系管理系統、優化企業內部數據通信網絡等，這些項目組成的集合就是一個項目群。

范圍：涵蓋了多個項目，更關注項目之間的關聯和整體戰略的實現。項目群的范圍不僅包括各個子項目的范圍總和，還包括協調子項目之間資源共享、進度協同等方面的工作。

二、目標設定

1、大型IT項目

目標：主要聚焦于滿足特定的業務需求或交付特定的IT產品/服務。

目標導向：以項目自身的成功交付為導向，重點關注項目的質量、成本、進度等傳統項目管理要素。

2、項目群管理

目標：除了各個子項目的個體目標外，更強調實現整體戰略意圖和協同效應。

目標導向：以實現項目群的整體利益最大化為導向，注重項目之間的優勢互補和資源共享對整體戰略目標的貢獻。

三、組織結構與職責

1、大型IT項目

組織結構：一般采用傳統的項目管理組織結構，如矩陣型、項目型或職能型結構。以矩陣型結構為例，項目團隊成員既接受項目經理的領導，又向各自的職能部門匯報工作。在一個軟件開發項目中，程序員可能在行政上屬于研發部門，但在項目執行期間接受項目經理的任務安排。

職責劃分：角色和職責相對明確，主要圍繞項目的執行階段。項目經理負責項目的整體規劃、進度控制、質量保證等工作;技術團隊負責技術開發;測試團隊負責質量檢測等。例如，在一個大型軟件項目中，項目經理制定項目計劃，安排開發人員編寫代碼，測試人員進行軟件測試。

2、項目群管理

組織結構：通常需要建立一個專門的項目群管理辦公室(PMO)，來統籌協調各個子項目。PMO與各個子項目的項目經理形成兩層管理結構。

職責劃分：除了子項目經理的職責外，PMO還承擔著項目群層面的戰略規劃、資源整合、風險協調等職責。

四、資源配置

1、大型IT項目

資源配置方式：主要根據項目的需求進行資源的估算和分配。

資源競爭特點：資源主要集中在項目內部進行競爭。

2、項目群管理

資源配置方式：從項目群整體角度進行資源配置，考慮各個子項目的需求和戰略重要性。

資源競爭特點：不僅存在子項目內部的競爭，還存在子項目之間的資源競爭。這就需要PMO通過建立有效的資源分配機制和協調策略來解決。

五、風險管理

1、大型IT項目

風險特征：風險主要集中在項目本身的技術、進度、成本等方面。

風險管理方式：以單個項目為單位進行風險管理，通常采用風險識別、評估、應對和控制的策略。

2、項目群管理

風險特征：除了子項目的風險外，還存在項目群層面的獨特風險，如項目之間的依賴關系導致的風險傳遞、資源沖突引發的連鎖反應等。

風險管理方式：需要從項目群整體視角進行風險管理。PMO要識別項目群內共享的風險和各個子項目的特有風險，建立風險預警機制和跨項目的應急計劃。