如何在產(chǎn)品策略中識(shí)別和解決混亂？因管理不良而感到恐懼時(shí)，客戶生氣，銷售憤怒，當(dāng)您被反饋到一百萬個(gè)不同的方向時(shí)，您在無數(shù)的反饋中游蕩。盡管我們沒有談?wù)撍谴蠖鄶?shù)產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)生涯的某個(gè)階段都會(huì)面臨錯(cuò)誤的策略，并且有望獲得成功。在跨不同行業(yè)/規(guī)模/目標(biāo)的公司工作之后，我想提煉一個(gè)評(píng)估跨行業(yè)和公司規(guī)模的產(chǎn)品策略的通用框架。因此，通過說明性的類比，這里是診斷不良策略的癥狀的方法，以及我用來幫助解決這些問題的工具。

　　構(gòu)筑產(chǎn)品迷宮

讓我們從這個(gè)迷宮開始，它代表任何PM在給定時(shí)間點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的恒定狀態(tài)。就像迷宮一樣，有無數(shù)潛在的路徑可供選擇，但是其中大多數(shù)路徑導(dǎo)致死胡同而不是退出。但是對(duì)于試圖逃脫的產(chǎn)品經(jīng)理來說，迷宮盡頭到底是什么？這就是我們所謂的 產(chǎn)品愿景。

產(chǎn)品愿景是您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，電梯間距，進(jìn)入迷宮的長(zhǎng)尾目標(biāo)。考慮到諸如客戶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，貨幣化和行業(yè)等商業(yè)因素，這是對(duì)未來的想象。

此外，公司中的大多數(shù)人通常都對(duì)產(chǎn)品愿景有所了解，即使略有不同(我們都希望擺脫迷宮)。因此，一旦您知道迷宮有出口，問題就會(huì)變成：“您如何出去?” 這稱為產(chǎn)品策略。

產(chǎn)品愿景描述了最終的最終狀態(tài)，而產(chǎn)品策略則描述了如何到達(dá)最終狀態(tài)(如何穿越迷宮)。更重要的是， 產(chǎn)品 策略需要考慮到企業(yè)證明概念所需的有限資源和時(shí)間。 就像被困在迷宮中一樣，在資源用盡之前，您只需要逃脫太多的時(shí)間……您不太可能會(huì)花費(fèi)時(shí)間或精力沿著每條路走來走去。

因此，產(chǎn)品策略是如何向您的組織描述您要走出迷宮的探索路徑(也就是實(shí)現(xiàn)您的產(chǎn)品愿景)。同樣重要的是要注意，就像初始路徑一樣，產(chǎn)品策略可以被告知并經(jīng)常更改，而愿景通常是更靜態(tài)的。

因此，您發(fā)現(xiàn)自己處于迷宮中，并具有如何規(guī)劃路線的想法，但是如何選擇最先走哪條路呢？

　　挑戰(zhàn)1-朝哪個(gè)方向前進(jìn)？

如果您考慮上述門的圖像，它會(huì)帶來一些主要問題：

1.有很多選擇，但是沒有明確的跡象表明可以尋求“最佳”途徑

2.我們實(shí)際上并不知道正確路徑的特征是什么。如果其中一扇門是“紅色”與“藍(lán)色”，那是好是壞？

這是理所當(dāng)然的壓力，如果沒有好的解決方案，您將有不良產(chǎn)品策略的第一個(gè)癥狀：

　　癥狀1：試圖沿著每條道路走下去(尋找收入/缺乏重點(diǎn))

它可以完全無害地開始-“我們將嘗試一些事情，直到找到一些東西”，但這并非總是不合理的事情！但是，在分析情況時(shí)會(huì)遇到兩個(gè)大問題：

1.就像被困在迷宮中一樣，您實(shí)際上可能對(duì)出門需要多長(zhǎng)時(shí)間(產(chǎn)品/市場(chǎng)適應(yīng)性)沒有深刻的了解。

2.就像迷宮一樣，您可能沒有足夠的資源永遠(yuǎn)呆在那里(用光了時(shí)間/沒有時(shí)間/信任團(tuán)隊(duì)在您的位置)

在商業(yè)世界中發(fā)生的事情是，太多的驗(yàn)證請(qǐng)求將耗盡資源，使人們質(zhì)疑您瀏覽產(chǎn)品的能力，并使您面臨無法實(shí)現(xiàn)愿景的風(fēng)險(xiǎn)。那么開始的解決方案是什么？

　　解決方案：創(chuàng)建一種留下線索的方法！(故意流浪)

沒有明確的目標(biāo)或沒有遵循的假設(shè)，您會(huì)走上一條路，最終忘記如何回來。而是像Hansel&Gretel一樣制作面包屑痕跡，以幫助您回來!那么，從商業(yè)意義上講，面包屑是什么？

它們通常稱為路線圖，傳統(tǒng)上顯示要完成的功能的多年堆疊排名時(shí)間表。實(shí)際上，這是您幾乎永遠(yuǎn)不會(huì)得到的東西的清單，哎呀，它們只能在大約1-2個(gè)月內(nèi)才是準(zhǔn)確的。

如果聽起來我很苛刻，那是因?yàn)槁肪€圖是傳達(dá)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值的可怕工具！讓我們回到迷宮的例子-如果您被一群人困在中心，您將如何自信地告訴某人半英里遠(yuǎn)的地方？

打個(gè)比方，這聽起來很荒謬，但這就是培訓(xùn)數(shù)千名PM交流前進(jìn)方向的方式！

實(shí)際上，您傳達(dá)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容的方式應(yīng)該傳達(dá)您作為PM致人失望的路徑的 價(jià)值。因此，與其依賴像每隔一個(gè)季度變化的多年特征地圖這樣的戰(zhàn)略代理，不如考慮轉(zhuǎn)向諸如“ 主題 ”之類的范式，這些范式關(guān)注的是所交付作品的價(jià)值，而不是描述作品本身。

Monzo團(tuán)隊(duì)撰寫的另一種類似方法稱為“ 拆分樹 ”，這是識(shí)別業(yè)務(wù)在哪里賺錢和在哪里虧損的過程。

兩種方法都將重點(diǎn)從無意識(shí)的交付工作轉(zhuǎn)移到描述您希望通過該工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。進(jìn)一步組合“主題+角色”之類的內(nèi)容甚至可以告訴您什么路徑可能完全浪費(fèi)時(shí)間，而無需走下去！

　　挑戰(zhàn)2 –走多遠(yuǎn)？

因此，您進(jìn)行了研究，選擇了有前途的道路，但是現(xiàn)在情況不妙了。產(chǎn)品經(jīng)理做出的大多數(shù)決定都不會(huì)立即產(chǎn)生明顯的效果，因此存在以下問題：

1.我回頭走多長(zhǎng)時(shí)間？

2.如何確保我有足夠的資源甚至嘗試其他途徑？

這對(duì)于已發(fā)布且初始牽引力不強(qiáng)的產(chǎn)品尤其成問題，并且可能導(dǎo)致不良產(chǎn)品策略的第二個(gè)主要癥狀：

　　癥狀2：沿著錯(cuò)誤的路徑走了太長(zhǎng)時(shí)間(未驗(yàn)證產(chǎn)品/功能)

這可能是很難發(fā)現(xiàn)的癥狀，因?yàn)樗ǔＩ婕岸鄠€(gè)利益相關(guān)者。例如1)公司的首席執(zhí)行官可能具有該行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)并說明您需要構(gòu)建什么，或者2)您最喜歡的客戶可以請(qǐng)求一次性的功能，他們認(rèn)為這對(duì)他們很有價(jià)值。

雖然很想跟隨領(lǐng)導(dǎo)者并以表面價(jià)值接受請(qǐng)求，但是這種方法存在一些問題：

1.如果不了解您要走的道路，您甚至可能沒有設(shè)備可以一路走好！

2.讓其他人告訴您要走的路，使您變得依賴于他們?cè)诿詫m中的導(dǎo)航能力。客戶的退出路徑可能與您的退出路徑不符，一次過的交易通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品管理領(lǐng)域的死胡同。

這兩個(gè)問題都突出表明，如果沒有明確的何時(shí)轉(zhuǎn)身標(biāo)準(zhǔn)，您將冒著漫無目的地游蕩到無處可走的風(fēng)險(xiǎn)。那么，PM如何嘗試防止這種情況發(fā)生？

　　解決方案：在確定路徑之前確定距離有多遠(yuǎn)(市場(chǎng)驗(yàn)證)

做到這一點(diǎn)的一種了不起的工具是 產(chǎn)品機(jī)會(huì)評(píng)估 ，該評(píng)估已被硅谷產(chǎn)品小組廣泛采用。就像亞馬遜的 反向工作框架一樣 ，這是一個(gè)看起來非常簡(jiǎn)單的問題清單，迫使PM在編寫代碼之前很早就真正了解他們正在進(jìn)入的領(lǐng)域以及他們尋求的價(jià)值。

本質(zhì)上，它在產(chǎn)品開發(fā)過程中造成了寶貴的摩擦，并迫使您在實(shí)際踏上道路之前就考慮一下路線。

如果您認(rèn)為多條路徑同等重要，那么除了同心圓方法外，還可以考慮使用上述 方法 來繪制整個(gè)潛在市場(chǎng)。這不僅有助于定義孤立的機(jī)會(huì)，還可以將它們映射到整個(gè)可尋址市場(chǎng)，并有助于可視化實(shí)際的停止點(diǎn)以進(jìn)行驗(yàn)證。

以迷宮為例，一個(gè)圓圈的核心是您最初的市場(chǎng)驗(yàn)證，外部圓圈代表潛在的擴(kuò)展市場(chǎng)。PM啟動(dòng)產(chǎn)品后，您的解決方案將完全為用戶服務(wù)，您現(xiàn)在就可以從中擴(kuò)展安全區(qū)域。

這樣一來，人們就必須了解潛在市場(chǎng)的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可能存在，以及您是否在正確的區(qū)域附近，以擴(kuò)展到緊密相關(guān)的細(xì)分市場(chǎng)。最終，如果您繼續(xù)走出安全區(qū)域，而又沒有為所構(gòu)建的內(nèi)容贏得扎實(shí)的用戶基礎(chǔ)，那么您可能已經(jīng)走得太遠(yuǎn)了。

　　挑戰(zhàn)3-我是否遵循正確的出口標(biāo)志？

最后，隧道盡頭的光芒!您已經(jīng)完成驗(yàn)證，專注于負(fù)責(zé)任的細(xì)分，并選擇了強(qiáng)有力的戰(zhàn)略路徑，現(xiàn)在有什么可以阻止您？las，PM仍然需要警惕以下問題：

1.如果我聽到的不是這種情況怎么辦？

2.這是我們所有人都需要走的路，還是我想走的路？

您會(huì)注意到，這與挑戰(zhàn)2不同；它不是質(zhì)疑推理，而是質(zhì)疑假設(shè)本身，這是不良產(chǎn)品策略的第三個(gè)也是最后一個(gè)癥狀：

癥狀3：誤解信號(hào)以進(jìn)行驗(yàn)證

在所有3種癥狀中，這是最不明顯的，因?yàn)橐磺型ǔ６际钦_的……直到事實(shí)并非如此。就像迷宮一樣-風(fēng)(信號(hào))可以指示您幾乎處于水面，或者可以將您帶入迷宮的深處。

這發(fā)生在我曾經(jīng)任職的一家公司中，我們獲得了巨大的成功，獲得了動(dòng)力和客戶，但開始變得過于依賴客戶的要求來衡量我們需要去的地方。

最終，當(dāng)我們建立了一個(gè)客戶要求的為期數(shù)月的集成時(shí)，它突然出現(xiàn)了，只是讓他們最終不使用它，因?yàn)橐笏娜瞬皇菍懼钡娜恕胰匀粚?duì)此感到惡夢(mèng)。那么如何才能最大程度地減少這種情況發(fā)生的可能性呢？

　　解決方案：永遠(yuǎn)不要對(duì)自己走的路感到滿意！

如果您想繼續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品成功，那么迭代反饋絕對(duì)至關(guān)重要。這可能以多種方式發(fā)生-低保真模型，用戶Beta，產(chǎn)品委員會(huì)小組，等等。不過，關(guān)鍵是無論采用哪種方法，都不要與您的行業(yè)心跳息息相關(guān)！

角色可以是一個(gè)有價(jià)值的工具，但是不能在真空中創(chuàng)建！如果PM決定您的工作效果最佳，那么擁有創(chuàng)建和更新就可以了，但是擁有并不意味著成為唯一決定角色中角色的人。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，您需要了解這通常是與銷售產(chǎn)品的人員一起進(jìn)行的協(xié)作。再次考慮迷宮-一個(gè)被困在您身邊的人可能不知道一條好路的具體特征，但是如果您給他們一個(gè)火炬(角色)，他們絕對(duì)可以幫助您找到一條好出口路所要尋找的東西。

我發(fā)現(xiàn)，將角色重點(diǎn)放在3個(gè)部分上時(shí)，角色最適合此目的：

1.動(dòng)機(jī)

2.使用所需的最低功能

3.愛所需要的高價(jià)值功能

如果做對(duì)了，您應(yīng)該能夠接受某人想要做出的幾乎所有功能/產(chǎn)品要求，并詢問這有助于做出哪些角色。將業(yè)務(wù)目標(biāo)與定義明確(并更新)的角色緊密聯(lián)系在一起，可以大大減少對(duì)優(yōu)先級(jí)的爭(zhēng)執(zhí)，并減少對(duì)任何功能要求的預(yù)期結(jié)果的歧義。

結(jié)論

我們?cè)谏厦娓采w了很多內(nèi)容，我想花一點(diǎn)時(shí)間，在結(jié)束之前說最后一點(diǎn)。盡管我在上面引用了許多技術(shù)和框架，但事實(shí)是，沒有100%的故障預(yù)防方法來管理不良產(chǎn)品策略，并且您始終面臨著隧道盡頭的危險(xiǎn)。

世界上最好的產(chǎn)品策略仍然可能因任何人無法控制的原因而失敗，而這正是PM在其職業(yè)生涯中也需要意識(shí)到的。

最終，考慮到您在迷宮中的位置，為什么要走所選擇的道路以及沿途的指標(biāo)是最大程度地保持完好無損的最佳方法。

以上就是關(guān)于管理不良產(chǎn)品之三大策略解決構(gòu)筑產(chǎn)品迷宮的全內(nèi)容，想了解更多IT管理的信息，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注中培偉業(yè)。