【本章導讀】

IT服務管理的首要目標是確保IT服務要適應并積極支持業務需求。IT服務必須支持業務流程，而IT起到促進業務科學可持續發展的“引擎”作用，其重要性也在日趨增強。 　　     

所有使用IT的組織都需要依賴IT才能取得成功，這一日益增加的依賴性也催生了對于優質IT服務的需求，要求IT服務的質量能夠滿足相關的業務需求和用戶要求。如果IT服務流程的實踐、管理和支持方法得當，企業就會獲得更大的收益，就會減少業務中斷和業務損失，從而降低成本，增加利潤，改善公共形象并實現業務目標。

本章是整體IT服務管理實踐方法的概述，是實際實施過程中的思路、經驗和措施等的匯集。內容包括如何結合ITIL最佳實踐在組織內部實施IT服務管理，以滿足當前和未來的業務需求。介紹服務管理實施的理念、策略和過程。重點圍繞“服務經營”的使命通過逐步構建和完善IT服務價值鏈，提升IT價值。在企業整體戰略導向下，從服務時效、服務滿意度、服務質量、服務成本和服務風險管理五個視角，穩步完成IT服務管理實踐使命。

本章內容是編者們多年來在組織內部作為IT服務管理實施負責人、咨詢顧問或IT服務管理流程角色，結合IT服務管理理論實踐的經驗總結。  
      一、實施理念

IT服務管理的實施是一項系統性工程，其項目往往涉及人員、流程、技術平臺、組織文化等多方面的變革，同時IT服務管理的實施過程通常可能需要跨越多個財政年度。    

要確保IT服務管理項目成功實施，必須樹立正確的實施理念。以下幾個方面的基本理念對于即將啟動IT服務管理項目的管理者來說，是必須要充分理解的。

(1)“一步規劃、分步實施、快速見效、人員-流程-工具聯動”和“一次規劃、分步實施、循序漸進、人員-流程-工具迭代”

這兩種實施理念，視組織規模、IT治理水平、IT資源投入、業務對IT服務的期望而定。一般組織規模大、IT治理水平高、IT資源投入充足、業務對IT服務的期望大的用第一種理念。反之，用第二種理念。當然，最終采取哪種理念，需要充分結合現狀評估來決定，切忌“貿然行事”，從而陷入組織內部混亂、投資無底洞、流程無法落地、“釣魚工程”等泥潭中。因此這兩種理念都必須注重“求穩、求變、求發展”，其中科學可持續的發展尤為重要。量力而行，充分結合實際，圍繞人、技術、流程和合作伙伴四個核心元素推動。

(2)明確IT服務管理愿景，在組織內部進行宣導

譬如，建立圍繞“質量，時效，滿意度、成本和風險”的IT服務經營策略；成為標準化、科學化可持續發展的IT服務公司；像運作企業一樣運作IT服務部門，并在企業內部提升服務競爭力等。

(3) IT服務管理是變革管理

IT服務管理將改變IT組織和人員傳統工作的習慣。譬如IT用戶是客戶、首問負責制、主動服務意識、系統性問題分析、服務自動化和智能化、服務標準執行、服務級別控制和服務經營等。因此IT服務管理是變革管理，是一場IT人通過多年沉淀和積累的IT最佳實踐和最新的技術工程架構對自己進行的變革，以適應快速變化的市場和組織內部業務需求。因此IT服務管理需要遵循變革管理的%L律。對于傳統和固化的T作習慣需要以人為本、和諧變革，對于新規劃的組織單元需要快速建立科學可持續的發展。隨需而動，循序漸進強化IT執行力和精細化管理深度和廣度。

(4)把標準做成“盒子”，不斷復制和執行

服務在中斷和恢復的過程中，經常造成服務成本高、效率低、質量差、風險控制低和滿意度差，組織因此經受著無法衡量的損失。隨著IT應用在組織中地位的提升，IT服務已經涉及組織管理的各個領域，由此IT遭受的質疑也越發嚴重。IT需要將不同的流程標準、技術標準等做成一個個“盒子”，并不斷復制和執行，甚至自動化。

(5) IT服務管理利用技術創造價值

IT在用技術來滿足用戶的需求，而IT自身在用傳統和粗放管理的方式進行服務管理。譬如不斷重復寫SQL，來完成風險最大的生產庫操作——數據修改。IT服務管理倡導在IT內部利用技術自動化未提高工作效率、降低成本和風險，從而創造價值。

(6) IT服務管理實施過程是一個“IT-ERP”的建設工程

IT服務管理實施相當于是一個“IT-ERP”工程的建設過程，不僅涉及流程的變革，還涉及人員、組織架構和組織文化的變革，不僅有財務資源的投入，史有人力資源的投入，因此，IT服務管理實施過程是一個系統工程，需要妥善規劃和執行。

(7) IT服務管理實施過程不是一個“交鑰匙”工程

IT服務管理項目的實施過程，無論是否采用軟件平臺，都不可能是一個徹底的“交鑰匙”工程。IT服務管理平臺的上線只是為IT服務管理平臺化提供了一個起點，在后續的運行過程中，仍然需要組織所有的人員配合遵循既定的流程和規則，以確保IT服務管理平臺實現預期的收益。

二、實施策略

IT服務管理實踐構建于一個由各種概念、流程、職能與活動組成的堅實框架基礎上，可帶桌積極的商業價值回報。這些實踐的一個共同特性是以改進成熟度為目標，進而確保服務在各方面表現出色。

(1)從服務臺開始實施

服務臺（Service Desk）是面向客戶服務的統一接入點，是IT與企業的統一服務交互層。其包括了服務輸入和交付。服務臺可以由服務呼叫中心(Service Call Center)或幫助臺(Helpdesk)組成。主要有服務支持流程(Service Support Process)體系提供標準。鑒于其在IT服務管理體系中“開源節流”的重要地位，因此從服務臺開始實施IT服務管理為最佳。

(2)從服務目錄開始實施

如果將每一種服務定義為提供一種服務產品，那擁有一份統一、標準、清晰的服務產品目錄（又稱服務目錄）就顯得尤為重要，所有的服務持續改進計劃都是針對服務目錄未完成的，最終交付客戶的是優質的服務產品。因此，可以從服務目錄開始實施，在推動實施服務目錄時，可以遵循“從無到有、從簡到雜、從粗到精”的原則逐步推進。服務目錄必須是易懂和可操作的，是采用客戶語言進行描述的。

(3)先做監控管理，再做服務管理

監控管理是一套主動預防性的機制。服務管理從被動向主動發展過程中，需要接軌監控，以便于有效進行主動式的服務管理。另外，在故障恢復過程中需要采用監控的手段來提前發現組件可能出現的故障。因此，先做監摔管理再做服務管理是一個自然的演變過程。    

(4)先做流程，或者流程+工具

IT服務管理流程是最佳實踐流程，可以為實現IT服務管理國際標準提供重要支持，同時這些標準反過來又可為此類流稗奠定重要基礎。流程作為IT服務管理四個元素（人、流程、技術和合作伙伴）之一，可以起到標準化和推動執行力的作用，因此應該先梳理流程。由于工具同樣起到推動執行力，提高效率的作用，也可以流程和工具一起先做。流程是需要工具來保證落地的。

(5)調查評估、引用、合作、實施、創新

在IT服務管理實施過程中切記不可倉促行事。有這么一個故事，有一次某組織由于某應用問題泛濫，考慮引入問題管理來根本性地解決這些問題。因此組成了一支問題專家隊伍，但由于這支隊伍年輕且缺乏經驗，造成團隊成員承受事件管理和產品研發的雙重壓力，無法達成其效果。在實施IT服務管理中，一定要遵循“調查評估、引用、合作、實施和創新，，的過程步驟，及時掌握變化的動態，通過過程步驟，穩步推進發展，從而主動掌控變化，向不要被變化拖垮，甚至陷入“危機”狀態。

(6)服務集中化、標準化、虛擬化、自動化、智能化

“集中化、標準化、虛擬化、自動化、智能化”是事物發展的規律。當IT服務管理以經營為目標，以創造IT服務價值和利潤為導向時，這種趨勢將越發明顯。服務集中化、標準化、虛擬化、自動化和智能化是IT服務管理實施的規劃和步驟。首先需要將服務進行集中化管控，然后進行標準化和流程優化，流程固化落地后，為降低運營成本和控制風險，逐步逐點實現虛擬化和自動化，在虛擬化和自動化的基礎上，為達成快速主動和預見性服務，進行智能化。

三、實施過程

1. 理念導入

理念導入是ITSM項目實施的第一步，也是決定項目能夠成功實施的關 ITSM項目一般會涉及組織結構和人員工作方式的變化．丙此在項目實施前，及的所有人員的意識統一到一起，使大家向著一個共同的方向去努力，從而程中因為人員意識的不統一導致項目失敗。埋念導入的另一個重要作用是使目過程中使用的專業術語，使所有人員能夠在同一個“語境”下進行交流。    

理念導入通常是通過組織集中培訓的方式進行。培訓人員由項日咨詢方的資源講師擔任，參加培訓的人員應當包括：

●項目組全體成員；

●組織內與項目相關的領導；    

●IT部門的全體人員；

●其他與項目相關的人員。

特別需要說明的是，我們這里所說的堵訓并不僅僅是指ITIL的培訓。ITIL涉及的內容只是信息化部門工作的一部分，根據項目的實際需要，培訓的內容也會涉及例如ISO/IEC20000、項目管理（PRINCE2等）、IT審計（COBIT等）或者具體的技術培訓等。選擇不同的培訓課程，其針對的目的電不相同，如表1所示。

表1  培訓內容說明示例

根據項目實施的范圍不同，培訓的周期也不盡相同，通常某一門課程的培訓周期為一天到三天不等。同時為了保證培訓能真正達到為組織導入理念的目的，通常我們在培訓中會采取以下措施以保證培訓的效果。

(1)要求參加培訓的人員每天要簽到考勤

建議對培訓考勤的結果進行一定的獎懲，即使無法實現獎懲，簽到也可以增強參加培訓人員的義務感，使大家不會因為工作或者其他原因而輕易放棄參加培訓。

(2)培訓課程中多采用提問和研討的方式

通過多年的培訓經驗總結發現，在培訓過程中完全依賴講師的講解，培訓的效果往往并不好，特別是培訓周期較長的課程。因此，為了使理念導入能達到實際的效果，在培訓中一般應當多用提問和研討的方式使培訓對象最大限度地參與到培訓中來，讓他們成為培訓的主角，而不僅僅是配角。

(3)培訓過后應當有測試

培訓后的測試是為了檢查培訓的效果。為了加強大家對測試的重視程度，通常會要求在測試中成績不佳的人員（通常取后三名）寫“培訓心得”等小文章作為“懲罰”。

理念導入是IT服務管理項目實旋的第一步，這一步的效果如何，在很大程度上影響著項目的最終效果。

2.現狀評估

現狀評估是通過定性和定量的研究方法全面了解組織的IT服務狀況及其與理想狀態之間的差距。這一步是項目后期流程設計和工具實施的基礎。根據評估的范圍和評估的深度不同，評估的周期也不盡相同，但一般說來，評估的周期不宜太長，通常在兩周到一個月為宜，圖1給出了某組織現狀評估過程的甘特圖。

圖1  某組織現狀評估過程的甘特圖

現狀評估通常會有以下活動：

●項目啟動會；

●認知培訓（該部分即為1節的理念導入。它既可獨立出來，也可作為現狀評估的 一個組成部分）；

●現場訪談（訪談對象需包含被評估組織中的各個層級、各個崗位）；

●問卷調查（包括問卷設計、發放、回收和分析）；

●撰寫評估報告（包括總評估報告和各分支評估報告）；

●評估匯報。現狀評估的整個過程在第四章有詳細的介紹，在本節不展開論述。

3.流程設計

流程設計是IT服務管理項目中最重要的環節之一，它是重新規劃工作流程、調整組織    

結構的直接活動。流程設計通常是根據ITIL最佳實踐結合組織的實際狀況有步驟地選擇流程進行設計，通常的流程設計實施路徑如圖2所示。

圖2流程設計實施路徑示例圖

當然，并不是所有IT組織在進行流程設計時都是按照這個實施步驟來進行的。在具體選擇先做哪些流程和后做哪些流程時，需要考慮組織的實際情況。如果組織有實際需要，則對于不在ITIL范圍內的流程也可以進行設計，例如項目實施的驗收流程等。

流程設計是通過研討會的方式來進行的，即每個流欄的設計郡是逋過流欄的相關角色和咨詢方用兩到三輪的研討會議來進行討論、設計及確認的。每一輪的流稗研討的重點都是不同的，具體可如表2所示。

表2流程研討內容示例

根據組織的實際需要，研討會也可以由三輪壓縮為兩輪，即將流程的概要設計和詳細設計放在一起進行。

為了保證流程設計的有效性，在流程設計的過程中必須注意以下事項。    

(1)研討中要確保參加的人員真正討論起來

流程設計大的原則和指導思想雖然是統一的，但是具體到每個組織的實際操作，卻是千差萬別的。因此在流程設計的過程中，一定不能只依靠咨詢顧問來對流程進行設計，必須要確保流程所有相關角色都充分地參與到流程的討論中來。他們是對現行工作的具體情況了解的最深入的人，只有他們真正地理解了流程，流程才能有效地運行起來。

(2)每輪研討完成后，需要流程相關人員完成相應的“課后作業”

每輪研討完成后，需要布置一些相關的“課后作業”給流程的參與人員。作業的內容主要是關于流程未來要用到的制度、規范、表格等等。這種方式一方面可以使流程參與者更好地融入到流程設計中來，另一方面也保證了流程設計中的制度、規范和各類管理表格在未來真正可執行。

(3)流程設計的細節要不斷推敲、修改，最終要獲得所有人員的確認

流程設計的內容并不是一次討論就可以確定的，通常最終確定的流程內容都是在不斷地推敲和修訂中形成的。隨著流程設計細節的不斷深入，前面研討會中確定的內容可能會與后期設計的內容產生沖突，因此需要不斷地修改完善。同時還要注意，流程設計的最終版本一定要取得流程所有相關人員的確認。

4.工具實施

流程設汁的成果在執行中往往因為人的主觀因素而使得流程達不到預期的效果，因此許多組織在完成流程設計后，通常都會通過實施ITSM軟件工具來將流程固化下來，減少人的主觀因素對流程的影響。

選擇工具的過程中，需要考慮的因素很多，除了要考慮到工具本身的性能和價格等因素外，還需要考慮工具功能對流程設計的滿足程度、工具實施團隊的實施經驗和技術能力等方面因素。

在進行工具選型時，項目咨詢方需要將流程設計中需要實現的功能點列出來，再將工具可以實現的功能與之一一匹配，選擇能夠完全滿足流程設計需要的工具。

表3為工具選型時對于安全管理評價的一個示例。

表3工具選型時對于安全管理評價的示例

      工具選型時除了要看工具產品本身外，更重要的是要看項目實施團隊的實施能力和實施經驗。總體而言，工具選型的準則應當是“重經驗、重應用、輕技術”。在對實施廠商進行選擇時，通常按下圖3描述的方式進行。

圖3工具選型示例圖

選到合適的工具和廠商，就能夠把流程設計的成果高效完整地落地，使項目真正起到作用；如果選擇了不合適的工具或廠商，就可能導致流程的實際效果大打折扣，甚至降低原有的工作效率。因此選擇合適的工具和實施服務商十分重要。