卓越業務流程管理（excellent Business Process Management，簡稱eBPM）方法論是企業根據自身的戰略，設計并實施全面的業務流程管理體系，并最終實現流程全面治理的管理方法論。

eBPM方法論的過程是對流程進行全面追蹤的過程。eBPM方法論強調業務流程管理以企業戰略為基礎，從梳理流程開始，實現流程的分析與優化，并將流程實施到信息系統與組織結構中，然后通過流程績效管理與合規管理對其進行監控和考核，同時結合市場和公司的需求不斷調整和優化流程。

上述過程形成了業務流程管理的完整閉環。對業務流程進行了有效的管理、維護和優化，可顯著提高企業的競爭力和市場生存能力，從而幫助企業在競爭中更快速地為客戶提供產品和服務，靈活地應對市場變化。

業務流程管理是企業提高競爭力和創新能力的必要條件，因為業務流程管理可對產品和服務提供流程（關注點：以客戶為導向、利潤分配、質量）、支持流程（關注點：減少開支、提高員工滿意度）、管理控制流程（關注點：變革管理、戰略管理）產生直接的效果。因此，業務流程管理有助于企業快速靈活地應對不斷變化的客戶需求和市場發展趨勢。

借助eBPM方法論，企業可以從現有的流程不清晰不完整的階段，快速地搭建起有效的流程管理平臺，梳理清楚流程和崗位職責，并迅速進入流程管理的閉環。

▌eBPM方法論之梳理流程

流程是不是清楚，不是寫流程的人來判斷，而是用流程的人來判斷。因此流程需要滿足三個條件：流程易理解，流程是一個整體，流程易于修改。

描述業務流程可以采用德國 Scheer 教授提出的房式結構方法。房式結構流程梳理方法的原理是，當我們要梳理流程的時候，不是直接繪制流程圖，而是先梳理流程相關的人、事、表單、系統等要素（點），然后通過關聯這些要素，最后形成流程。

例如梳理“客戶服務”流程（如下圖）。先梳理企業的相關部門，例如“客戶服務中心”。再梳理“客戶服務中心”為客戶提供的并被客戶認可的成果（稱之為產品與服務），比如其中一項是“回訪服務”。然后梳理“客戶服務中心”提供“回訪服務”時應發生的活動（稱之為功能），例如其中一項是“進行電話回訪”。之后還要明確在“電話回訪”的時候需要的信息（一般為表單），會進一步制作出來的信息（一般也為表單），例如需要“客戶聯系卡”，并為完成“客戶回訪記錄”。這樣，“客戶服務”流程中就會包含以上提到的所有內容：“客戶服務中心”，定期“進行電話回訪”，使用“客戶聯系卡”，提供“客戶回訪記錄”，為客戶提供了“回訪服務”等要素進行關聯，再按業務邏輯進行銜接，就能夠較清楚地梳理出完整的流程。

▌eBPM方法論之流程架構

僅僅對單個流程進行逐一地梳理還看不到清晰的業務全貌。例如梳理“客戶服務管理”，但是“客戶服務管理”承接的是哪項工作，流程結束后還將如何繼續工作，這些都與“客戶服務管理”相關。因此，除了有細致的流程外，還需要有對企業完整業務的描繪 – 流程架構。

流程架構的主要目的是按不同層級承載流程，就好像地圖一樣，通過國家-省-市-街道的形式，逐層地分析業務，確保所有流程在同一個層級描述的粗細程度（又稱顆粒度）一致，也確保每一個流程在架構中有“唯一”的位置。

例如，“物資管理”是一個流程區域，那么接下來就可以看到“物資采購管理”，再深入一層就可以看到一個叫做“物資采購需求管理”的流程，流程之下就是該流程的每一個“步驟”，例如要“提出采購申請”，而提出采購申請這項工作就可以直接和現在的某一個崗位進行關聯。

▌eBPM方法論之端到端流程

除了流程架構以外，流程之間還需要明確相互的關系，是“上一個”流程，還是“下一個”流程？這些成為流程的接口。通過流程接口將流程貫穿起來，就能得到企業某條業務線上的“清明上河圖” – 端到端業務流程。端到端流程是業務執行的真實情況的反映，也是流程優化和推行的載體。

▌eBPM之匹配流程與制度

在流程梳理之后，就需要結合制度，來進一步細化流程的內容。并將制度的內容和流程進行匹配。

現有的制度大多數是通過制度條款的形式來規定的，因此要先識別有效制度，然后對有效制度進行拆分，識別條款內容的性質，最后與流程進行整合。

識別條款內容的性質的工作十分重要和精細，需要分析哪些制度條款是“程序” – 即規定的是“應做的事情”，哪些是“規則” – 即規定的是“應遵守的要求”。除了“程序”和“規則”外，還會有一些對制度本身的描述，例如范圍、目的和有效性等。

識別的“程序”部分，我們通過流程梳理與房式結構梳理出來的流程整合在一起，讓“程序”成為流程的一個環節。如果是“規則”部分，我們將把它細化為流程步驟執行過程中的一個“要求”，這樣一個流程步驟將對應到很多與它相關的要求。

▌eBPM之設計流程角色

在這個過程中，有一個難點，怎么讓每一個與某流程相關的崗位都與該流程銜接上？例如一個“報銷管理流程”，其中有一項工作是“提交報銷單”。可是企業所有的崗位都可以提交報銷單，是不是把所有的崗位都列到流程上來？

傳統的流程梳理過程中，會用“相關人員”來描述。這就帶來另一個問題，對于一個A崗位來說，看流程的時候，既要看A崗位的流程，還要看“相關人員”的流程，除此之外“A部門相關崗位”，“A業務相關人員”等描述可能都與他相關。這些直接導致，無法為每個崗位提供準確的流程說明和管理要求說明。

因此還需要引入一個概念，叫做“角色”。角色是對執行流程過程中具有相同職責、權力和利益的一類人員的總稱。例如，假定“提交報銷單”所有人都可以做，“請病假”所有人也都可以做，那么我們在流程上為這一類人定義一個的角色，叫做“員工”，描述流程的時候就可以直接說“員工”“提交報銷單”，“員工”“請病假”。這樣的抽象是復雜的，除了“員工”外，還會有類似“報銷審批人員”、“合同會簽人員”等各種角色出現。

進一步的，就需要將角色與崗位對應。在流程設計的過程中，有了角色以后，我們可以為每個崗位明確所對應的角色，這樣作為企業的一個崗位，我能知道我對應了哪幾個角色，這些角色參與了哪些流程。有一天，我換到了另一個崗位，也能很快地知道，新崗位對應的角色是什么，對應的流程是什么。

換個角度來說，如果有一天組織架構發生調整，部門合并或者部門拆分，只要業務不發生變化，流程就不需要變動，而只需要調整角色與崗位的對應關系就可以了。

▌eBPM之流程建模

我們在坐地鐵的過程中，由于在車廂內，實際上是無法知道自己在哪里的。因此如果在地鐵中想要知道自己在哪里，想“看到”它，就需要通過站臺模擬屏來實現。同樣，要想看到“無形”的流程，也需要流程的“模擬屏”，這就是模型。

我們以往很努力地講述流程是什么樣的時候，是通過從文字到圖形，到表格，甚至使用系統，以此記錄和分享流程中的各種管理思想。盡管這些圖形表格最開始能夠湊合著用，但是隨著管理難度的加大，一張圖紙，一份表格已經不能完整地這些內容以及這些內容之間的關系。因此我們需要新的“模擬屏” – 結構模型。

結構模型是將圖形和文件中的內容提取出來后，形成企業唯一的一個要素，將之稱之為對象（Object）- 而這個過程稱之為結構化。每個“對象”在結構模型體系中是唯一的，當需要用來制作圖形或文字時，讓對象“出現”在文字和圖表中。這就有些像企業的員工，每個員工在企業內是唯一存在的 – 因此在結構模型中一個員工就是一個對象，而員工既可以在A部門工作，也可以調到B部門，但在A模型和B模型中該員工仍舊為同一個對象。

結構模型的特點就是打破圖形和表格的“邊框”（Out of Box），讓圖形和表格成為一個“積木”。搭建結構模型的過程就是我們對管理細節進行梳理和分析的過程，這個工作稱之為“建模”。

通過建模可以將企業“無形”的管理思想變成“有形”的模型，并得到妥善的管理、利用和維護。可以幫助我們將大量的管理要素的組合在一起，包括制度、流程、數據、組織、各種系統。這些管理要素在結構模型內，通過明確和展現其自身的內容，并和其他要素交互，

管理結構模型的工具稱之為建模工具，ARIS就是建模工具中的典型代表。通過建模工具，除了將流程進行建模以外，還可以分析模型，并將模型輸出形成各種文檔和報告。

▌eBPM之流程手冊與崗位手冊

那么，當流程被細致的梳理，制度被分解后與流程整合在一起，剩下的問題就聚焦與一點：如何讓每個崗位恰如其分的拿到自己要執行的流程和制度要求，不多不少，不雜不漏，解決手中“幾張紙”的問題。

對于每個流程的管理者，可以提供流程手冊來解決他手中的“紙”。而對于每個崗位，可以通過崗位手冊來解決他手中的“紙”。也就意味著，無論未來每個員工是否通讀各種制度，是否通讀各種程序文件并不重要，重要的是他知道自己的崗位，也拿到并深刻地記住了該崗位的“幾張紙”，就能夠至少將事情做正確，提高執行力。

在eBPM方法論中，使用流程建模工具，流程手冊和崗位手冊的絕大部分內容都可以通過流程模型來生成，使得流程手冊和崗位手冊的及時性和準確性大大提高。

▌eBPM之建立流程治理體系

一旦實現了流程管理的成果，就必須建立對流程管理進行“管理”的“體系”，我們稱之為“治理體系”。治理體系將包括管理的各項原則、標準、方法、操作、人員、職責、團隊、工具等。

通過流程治理體系，可以統籌地管理我們的流程、制度、崗位等內容，并支持企業的質量管理體系、風險管理體系等諸多的管理。而通過治理體系，可以確保標準化管理體的正常運作和持續改進。治理體系也將通過專業的流程管理工具上相關的工作來開展。治理體系是流程工作常態化的重要保障。

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