回答上面問題前先思考一下：什么時候企業會有流程管理需求？可能咨詢界的同事更有發言權。中培專家李老師指出，現實中通常會有兩種情況：

(1)無法維持正常的運轉秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者說亂成一團了。想要解決這些問題卻總是找不到有效的辦法，一個問題剛解決， 另外一個問題又出現了。

(2)企業能夠維持正常運轉，但營運的效率滿足不了競爭的要求，如成本太高、反應速度太慢、應變能力差等。

流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關注顧客需求，關注整體與最終產出，關注活動間的銜接，關注部門間的協同。流程管理的目標就是要實現整體順暢，受控與績效最優。

先來看第一種情況，企業陷于經營混亂中，不能夠提出系統有效的解決方案，實行頭疼醫頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。

再次思考一下：為什么企業不能夠提出系統的解決方案，管理缺乏系統性？

要實現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。以我個人經驗判斷， 管理缺乏系統性的主要原因是看系統的視角出了問題，管理者不能正確認識系統，尤其是系統的結構及不同組成部分之間的內在聯系。

長期以來，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專業分工，三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，使強勢部門獲得更多的關注與支持。經?？梢钥吹矫總€部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。

如果市場不像今天這樣善變與多變，職能導向的系統觀不會有太大的問題。 因為在組織架構設計的時候就把它精心設計為互相咬合、相互協作的整體。然而組織架構設計的前提不斷在變，時間一長可能“物是人非”了。舉例來說，將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體（部門、崗位、個人），看似完美，上下關聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯系分割了，勢必造成

各自為政。每個人都會從自身的指標出發去努力，而不再去考慮團隊、其他部門，甚至是公司的目標。

所以戴明曾說，取消對員工的量化目標與工作定額。營銷部門尖銳地對強調控制成本的財務部門說：“財務是營銷最大的敵人?！必攧詹块T則針鋒相對地反擊：“如果不是財務事前、事中控制到位，任由營銷部門亂用，公司的目標利潤無法實現?！?

這是部門導向的系統觀所無法解決的，因為它把部門間的聯系給割裂了，這個部門間的聯系到底是什么？是流程！流程大都是跨部門活動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創造價值的是流程，而不是哪個部門?！?nbsp;

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