太平之世無(wú)所尚，所最尚者工而已;太平之世無(wú)所尊，所尊貴者工之創(chuàng)新器而已。

——康有為

世事如棋局局新，誰(shuí)有智慧，誰(shuí)能創(chuàng)新，誰(shuí)就有力量 。從全球范圍看，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)是大勢(shì)所趨，國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)是綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。

2017年9月21日至22日，中培受邀參加The Open Group發(fā)起的頂層架構(gòu)行業(yè)交流中國(guó)峰會(huì)。

一、為何是央企？

長(zhǎng)期以來(lái)，一直致力于大型企業(yè)的管理變革與信息化變革問(wèn)題，親自參與了幾十家大型企業(yè)的變革過(guò)程，真正理解“如何才能讓大象跳舞“的內(nèi)涵。目前的普遍現(xiàn)象是，除少數(shù)特殊的領(lǐng)域外，大型國(guó)有企業(yè)信息化水平總體偏低，具有非常典型的體制慣性特征。另外，大部分央企已經(jīng)已經(jīng)意識(shí)到了管理變革過(guò)程中信息化的重要性，正在成為創(chuàng)新大軍的一支。因此，在頂層架構(gòu)的創(chuàng)新模式闡述過(guò)程中，李主編選取了比較具有代表性建筑企業(yè)。它的代表性在于：規(guī)模大、體系慣性大、推行困難、問(wèn)題典型。

二、央企創(chuàng)新發(fā)展面臨的困難

1、體制慣性問(wèn)題

特大型央企在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)以及體制化改革時(shí)面臨的困難諸多，非市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，使得中國(guó)的很多企業(yè)在管理上除了固有的慣性外還有著一定管理上的惰性，所以信息化對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，福利并不是太明顯，也就對(duì)沖了積極性。

2、對(duì)創(chuàng)新引領(lǐng)的整體意識(shí)和認(rèn)知水平問(wèn)題

大型企業(yè)承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任和壓力，企業(yè)中有著相當(dāng)大的一部分的低端勞動(dòng)力資源，需要從整體上考慮整體平衡性。然而，又因?yàn)轫攲釉O(shè)計(jì)涉及領(lǐng)域相對(duì)高階和抽象，企業(yè)對(duì)此的認(rèn)知程度仍然不夠，在企業(yè)中只有少數(shù)人能理解其內(nèi)涵，因此企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新內(nèi)容的引入和消化有一個(gè)過(guò)程，推行效率上自然又減了一層。

3、結(jié)構(gòu)性問(wèn)題

除了上述原因之外，還有一些結(jié)構(gòu)性的困局。業(yè)務(wù)最核心的載體是組織架構(gòu)，其中穿插著各種各樣的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)模式，需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)際需要進(jìn)行靈活變動(dòng)。然而，在大型央企和國(guó)企，最難變動(dòng)的就是組織結(jié)構(gòu)，比如：很多的企業(yè)在開(kāi)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一般就是直接下設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)，而這個(gè)機(jī)構(gòu)一旦設(shè)置了，幾乎就不可能撤，也許就進(jìn)一步造成了新的障礙，制約了企業(yè)的發(fā)展。

上述這些環(huán)節(jié)，都導(dǎo)致了傳統(tǒng)央企在進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展時(shí)困難重重，除此之外，仍有很多因此制約著傳統(tǒng)央企的創(chuàng)新，在此不一一列舉。

三、如何破局——EDSA方法論

為打破以上種種困局，推動(dòng)信息化變革與創(chuàng)新，中培提出了通用的方法論模型——EDSA的模型，即分布式微服務(wù)架構(gòu)模式，它是以企業(yè)架構(gòu)方法為基礎(chǔ)，結(jié)合大型國(guó)有企業(yè)的特征，以及國(guó)家“十三五”創(chuàng)新和“互聯(lián)網(wǎng)+”等各要素，構(gòu)建出來(lái)的模型。這種架構(gòu)在原有的框架式和層級(jí)式架構(gòu)基礎(chǔ)上，慢慢演化為一種骨干式的架構(gòu)。在骨干的基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)要素，來(lái)進(jìn)行骨干脈絡(luò)的逐步完善和優(yōu)化創(chuàng)新。

四、EDSA實(shí)施和演進(jìn)路徑

對(duì)于上述案例公司這樣的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，頂層架構(gòu)規(guī)劃這個(gè)環(huán)節(jié)是必不可缺的。但經(jīng)過(guò)我們反復(fù)的研討和摸索，普遍認(rèn)為在推行和落實(shí)頂層架構(gòu)的過(guò)程中，需要遵循一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

第一步，根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求建立頂層架構(gòu)愿景。頂層架構(gòu)的目標(biāo)是服務(wù)于企業(yè)的某一種核心業(yè)務(wù)或者核心市場(chǎng)，因此，應(yīng)從業(yè)務(wù)引領(lǐng)的角度出發(fā)，建立與之相關(guān)的愿景目標(biāo)。第二步，建立企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的最基礎(chǔ)“骨干式”的架構(gòu)模式，讓這個(gè)骨干架構(gòu)能夠支撐相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化。第三步，建立架構(gòu)規(guī)范。隨著對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)則的梳理和優(yōu)化，其架構(gòu)服務(wù)的敏感度加強(qiáng)和逐步清晰化，會(huì)呈現(xiàn)出明顯的架構(gòu)框架和邊界，接著就會(huì)跳躍到架構(gòu)規(guī)范一級(jí)。第四步，基于相關(guān)的試點(diǎn)工作落實(shí)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。在信息化部署和應(yīng)用過(guò)程中，要建立明確的目標(biāo)和操作方法，要基于相關(guān)的試點(diǎn)工作，進(jìn)行架構(gòu)規(guī)范的孵化，而后在組織范圍內(nèi)最大化的去進(jìn)行推廣架構(gòu)規(guī)范，落實(shí)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。總體上，這套方法也許對(duì)于某些企業(yè)來(lái)講是犧牲了效率，但是卻抓住了實(shí)效。

五、實(shí)施案例介紹

針對(duì)EDSA模型，經(jīng)過(guò)三年的錘煉，已成功地在建筑行業(yè)進(jìn)行應(yīng)用。下面將以在某建筑企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目作為案例，分別呈現(xiàn)中培依據(jù)EDSA模型在業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)域的創(chuàng)新設(shè)計(jì)成果。

1、業(yè)務(wù)架構(gòu)

在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)中，業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)要基于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式三個(gè)維度進(jìn)行綜合考慮和設(shè)計(jì)。如之前所述，在多數(shù)場(chǎng)景下，國(guó)有企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)是以組織架構(gòu)為主線而構(gòu)建的。基于組織架構(gòu)匹配市場(chǎng)服務(wù)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，最終可形成各種容易被業(yè)務(wù)部門和管理層接受的業(yè)務(wù)架構(gòu)視圖。

2、應(yīng)用架構(gòu)

在本案例中，應(yīng)用架構(gòu)從服務(wù)的角度對(duì)巨無(wú)霸式應(yīng)用進(jìn)行了劃分和分解，拋棄了過(guò)去的應(yīng)用模式，提煉成以業(yè)務(wù)單元為導(dǎo)向的微應(yīng)用，并借鑒了互聯(lián)網(wǎng)思想，掛靠了分布式治理的要素。在應(yīng)用架構(gòu)體系中，不再是商業(yè)性的套件，而是一個(gè)個(gè)微小的應(yīng)用，將各個(gè)環(huán)節(jié)中的業(yè)務(wù)層場(chǎng)景和事項(xiàng)，以碎片化的方式進(jìn)行組織和集成，并通過(guò)分布式服務(wù)治理的方式，對(duì)他們進(jìn)行了管理和調(diào)度，以信息化服務(wù)為載體反映出企業(yè)真實(shí)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

EDSA模型的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)方案

3、數(shù)據(jù)架構(gòu)

在本案例中，數(shù)據(jù)架構(gòu)借鑒了很多以往比較典型化的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的模式，基本上是分層級(jí)的，我們從邏輯上進(jìn)行數(shù)據(jù)的集中。在此不一一贅述。

4、技術(shù)架構(gòu)

本案例中，技術(shù)架構(gòu)是借鑒于互聯(lián)網(wǎng)的“平臺(tái)模式”而構(gòu)建的一種技術(shù)支撐模式，這種模式強(qiáng)調(diào)對(duì)服務(wù)消費(fèi)側(cè)和服務(wù)供給側(cè)的整合管理，加上“去中心化“的連接特征，極大的壓縮了服務(wù)生產(chǎn)到消費(fèi)的整個(gè)生命周期，提升了服務(wù)的響應(yīng)能力和敏捷度。而服務(wù)的消費(fèi)者和提供者可能是各個(gè)業(yè)務(wù)部門，也有可能是信息化的開(kāi)發(fā)者、運(yùn)維者，以及合作伙伴。基于該平臺(tái)，可利用在服務(wù)注冊(cè)中心注冊(cè)的應(yīng)用進(jìn)行彈性化的集成，并根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則開(kāi)展靈活的服務(wù)配置和調(diào)度，讓我們能夠通過(guò)分布式服務(wù)治理機(jī)制，幫助企業(yè)快速的優(yōu)化其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)則，并在最大范圍內(nèi)的推廣其最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)其制度上的“鏡像”。

正如兩化融合推進(jìn)專家所提到的，很多國(guó)有企業(yè)的管理模式有時(shí)候并不太先進(jìn)，而且體制化運(yùn)行機(jī)制還會(huì)帶來(lái)各種詬病。然而，這是一個(gè)逃避不了的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。基于這樣一個(gè)背景和困難，傳統(tǒng)應(yīng)用模式與“互聯(lián)網(wǎng)+“平臺(tái)模式進(jìn)行匹配，按照去中心化的方式連接與共享、按照分布式服務(wù)的方式進(jìn)行治理與調(diào)度，也不失為一個(gè)可以解決實(shí)際問(wèn)題方案。

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