本文以中培偉業《PMP項目管理國際認證》培訓學員張經理擔任項目經理的“作戰效能仿真系統”項目為例，探討了項目組在項目溝通管理方面的一些經驗和方法。

2015月，張經理擔任項目經理，帶領項目團隊奔赴用戶單位，為中國人民解放軍總裝備部某研究所開發“作戰效能仿真系統”，以實現對數字化戰場的仿真模擬，至20164月底順利完成了項目的開發。該系統為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統，分為試驗管理、虛擬兵力、戰場環境、數據采集四個子系統，對X軍的多種類型兵力及武器裝備進行了全軟件數字仿真，仿真過程以軟件自動運行為主，人工干預為輔，推演紅藍兵力對抗過程，進而研究武器裝備的性能及戰術戰法應用。

項目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多層次編程架構，采用IBM Rational建模分析設計工具、VC++6.0編程語言、Oracle11g數據庫、VSS配置管理工具，并大量使用標準C++庫、標準模板庫和成熟的HLA/RTI開發包。

項目的生命期模型在瀑布模型的基礎上，加入了增量式模型的一些特點，分為方案論證、需求分析與設計、初樣編碼、初樣集成測試、正樣編碼、正樣集成測試、驗收交付七個階段。整個規模超過3000功能點，總價值1000萬元。項目是集中封閉式開發，組織方式采用項目型。項目組分為軟件和硬件兩個組。軟件開發組由1名項目軟件經理、1名架構師（兼任配置管理工作）、16名開發人員（包括需求分析、設計、編碼）、1名測試人員、1名質量保證人員共計20人組成。硬件開發組由4名設計和施工人員組成。加上項目經理共計25人。

對于這樣一個專業性強、涉及的專業領域廣、算法復雜、周期較長、客戶質量要求高、并且與客戶密合度高的項目，要使項目最后能夠按時順利完成，在項目開發過程中執行嚴格的整體管理至關重要。

項目整體管理是項目管理中的一項綜合性和全局性的管理，其主要目的在于根據組織定義的過程有效集成項目管理過程組之間的關系，以便達成項目目標。必要時，在項目的范圍、時間、成本和質量等方面做出必要的折衷。張經理根據項目整體管理的要求和過程活動規定，進行了制定項目章程、初步制定項目范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、監督和控制項目工作、整體變更控制、項目收尾七個方面的管理活動。

二、整體管理活動

1、制定項目章程

根據本行業要求的軍用軟件研制能力成熟度模型（GJB5000A）和其他一些軍內標準的規定，按照公司的過程文件規定，確定了項目管理要遵循的原則和方法。公司的科研管理部門據此制定了項目章程，同時召開了項目啟動會。項目章程中對項目經理進行了任命和授權，以便他可以使用組織資源執行項目。還簡單的描述了項目需求、項目目的和項目概要預算，以及里程碑時間點。

2、初步制定項目范圍說明書

項目管理部門根據前期與客戶的交互溝通的情況，初步制定了項目范圍說明書，列出了項目的特點和范圍邊界、交付的相關產品和服務以及驗收標準和范圍控制方針等。但這個時候制定的僅僅是初步的范圍說明書，在后續階段中將對其進行細化和修正。還根據項目的特點以及市場部門對客戶的分析和定位，確定了項目的目標，主要為取得客戶信任、占領客戶市場領域，贏得與客戶的長遠持續發展關系。（可不要）

3、制定項目管理計劃（重點）

凡事預則立、不預則廢。信息系統項目尤其如此。站在統領全局、整體規劃的高度，對項目進行科學、合理、全面、周詳的計劃，張經理組織項目組管理人員一起，根據公司模板和國軍標的相關規定，制定了項目開發計劃、質量管理計劃和配置管理計劃，項目開發計劃包含了項目的范圍、進度、成本、人員、溝通、風險等計劃。由科研管理部門組織召開了計劃評審會，邀請客戶代表等重要干系人參加。通過評審后的計劃為項目進度評測和項目控制等提供了基準，指導項目各項工作的開展。

4、指導和管理項目執行

有了計劃則能指導項目的具體執行，在項目執行的過程中，張經理將計劃繼續分解、細化，轉變為能具體指導項目開展的指令或任務，并將細化結果體現在任務分配跟蹤表中。項目成員據此開展各項工作，不能無故不執行，如果任務分配不合理，可以及時有效的進行反饋和溝通。在項目執行過程中，通過組織的質量管理規定、測量分析等規程，收集每個階段的可交付物（如需求階段的需求規格說明書、設計階段的設計說明書）完成狀態和任務完成情況。

5、監督和控制項目工作

監督和控制項目工作是對項目的啟動、規劃、執行和收尾過程進行監督和控制的過程，在監督過程中有可能會采取糾正和預防措施來控制項目的績效。監督工作是項目管理的一個重要組成部分，貫穿于項目整個生命周期。項目經理按照組織過程體系規定的監控周期和方法，在項目實施的過程中從進度、成本、質量等各個方面進行監控。具體為雙周或事件觸發項目內部監控，以及時檢查各任務執行情況和各項工作成果完成情況，對于發現的問題要及時解決和跟蹤，對于項目內部不能解決的問題要及時上報。在每個階段，除了工作成果評審外，還有管理工作評審，里程碑處也有管理工作評審。對于項目過程中產生的各種數據和信息進行及時的采集和分析，以提供詳實的數據進行績效分析。

6、整體變更控制

整體變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，按照變更流程，張經理會召集項目團隊相關人員，進行變更必要性分析。變更申請必須得到CCB審核通過后才能執行，變更完成后更新項目經驗教訓等組織性文件。通過這些做法，使項目變更控制與管理工作規范有序。

7、項目收尾

項目收尾包括完成所有項目活動以正式關閉整個項目或某個階段，分為階段收尾和項目收尾兩種。在階段收尾工作中，張經理會組織進行項目階段或里程碑評審，以確定是否能收尾。而項目收尾則是在驗收與交付階段，召開由項目成員、張經理公司主管領導、客戶方代表以及第三方的專家參加的系統驗收評審會，通過評審后，張經理向客戶提交了整個項目的成果，客戶方也及時履行了合同收尾的相關工作。

三、結束語

由于在項目執行過程中按照如上的七個方面做到了有效的整體管理，項目順利的通過了第三方測評以及驗收。事實表明，公司實施良好整體管理的投入都會得到豐厚的回報，使得項目成本得以控制，項目投資效益得以提高，客戶滿意度較之以前的項目提高了10個百分點，達到最終提高企業綜合經濟效益的目的，取得良好的社會形象。當然在實施的過程中還是遇到了一些關于整體管理方面的問題：

1、由于開發人員與客戶方人員的配合密切度太高，項目對外的出口控制應進一步加強，以增強項目經理對范圍控制等的力度；

2、由于項目是在客戶處封閉開發，項目成員全部以出差方式工作，項目實施過程較長，項目后期人員的思想產生了波動，對項目工作的完成效率產生了影響，雖然最后沒有影響里程碑，但多做一些早期的預防工作以減小風險則是項目組織需要積極反思的。

如果能夠針對以上問題采取更多有效的辦法，項目的整體管理會得到進一步提高，投入的人力成本還可能縮減，從而提高企業的質量管理水平，以在今后的項目管理中“百尺竿頭，更進一步”。