IT項目由于其綜合性強、規(guī)模大，涉及的資金多，因此能否做好風險管理對項目的成功至關(guān)重要！

本文以中培偉業(yè)《PMP項目管理國際認證》學員王經(jīng)理作為項目經(jīng)理所主持的某電信運營商大數(shù)據(jù)平臺運營管理系統(tǒng)項目為例，論述了項目風險管理在項目管理中的重要性。作為新興的大數(shù)據(jù)項目，框架設(shè)計可以借鑒的業(yè)內(nèi)方案并不多，整體框架使用了很多的開源組件，存在著很多隱藏的問題和未被發(fā)現(xiàn)的bug，所以風險管理就顯得格外重要。風險管理主要包括：風險管理計劃編制，風險識別，定性風險分析，定量風險分析，風險應(yīng)對計劃編制，風險監(jiān)控，主要風險跟蹤。本文主要論述了風險管理計劃，風險識別，風險應(yīng)對計劃編制，風險監(jiān)控等內(nèi)容與管理問題。針對此，文中說明了在項目中分別采用的相關(guān)措施：根據(jù)項目特點制訂了項目管理計劃；通過采用文檔評審和圖表分析等技術(shù)來識別確定各種風險對項目產(chǎn)生的影響；根據(jù)各風險的優(yōu)先級順序，同時考慮實際需要，把應(yīng)對風險所需成本與措施加入到項目預(yù)算和進度計劃中；通過連續(xù)對項目工作進行監(jiān)督以發(fā)現(xiàn)新的風險和變化。由于措施得當，項目風險把控到位，系統(tǒng)最終按時上線，目前運行穩(wěn)定。

201年，王經(jīng)理所在公司通過競標拿到了某電信運營商大數(shù)據(jù)平臺運營系統(tǒng)項目，項目合同金額1000萬元，工期12個月。該項目是某電信運營商平臺建設(shè)的重點項目，整個項目共分為三部分，終端及組件數(shù)據(jù)的采集，平臺、組件及主機層運行情況展示和分析，平臺告警以及報表展示。通過部署客戶端和通過REST API接口獲取終端及組件數(shù)據(jù)采集獲取組件運行數(shù)據(jù)和服務(wù)器基礎(chǔ)性能數(shù)據(jù)；通過對監(jiān)控數(shù)據(jù)的匯總和分析，按照分域、分層的展示平臺、組件設(shè)備的運行情況，為平臺運營分析提供有價值，可視化的數(shù)據(jù)支撐；為監(jiān)控指標配置告警閾值標準化告警內(nèi)容與另外一套統(tǒng)一告警平臺對接實時發(fā)送告警，并告警信息展示在平臺監(jiān)控頁面內(nèi)。歷史數(shù)據(jù)以定制化報表的形式展示輔助平臺運營分析。

由于該項目涉及到的開源組件較多，平臺框架適應(yīng)運營商的業(yè)務(wù)需求具有獨特性，前后端的設(shè)計有別于傳統(tǒng)運營管理系統(tǒng)等客觀因素，這使得項目在推進過程中較大的增加了項目的風險。針對這些實際情況，在項目管理過程中，項目組對項目全過程的風險管理給了高度重視。從制訂詳細可行的風險管理計劃，充分識別現(xiàn)在和未來可能發(fā)生的各種風險，對風險清單進行了定性和定量分析，并針對發(fā)生概率較大和對項目影響較重的風險制訂對應(yīng)的風險應(yīng)對計劃，同時采取各種手段在項目全過程每個階段環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的各種風險都進行了有效監(jiān)控和處理。最終項目組務(wù)實的工作態(tài)度和精心細致項目組織，該項目于2016年1月圓滿通過了業(yè)主驗收，并成功實現(xiàn)項目滾動。

根據(jù)以往經(jīng)驗，針對該項目的特點面臨的實際問題本人作為該項目的項目經(jīng)理重點關(guān)注了風險管理的編制風險管理計劃，風險識別，風險應(yīng)對計劃，風險監(jiān)控，以下分別進行論述

一、 編制風險管理計劃

風險管理計劃主要暴扣如何管理和控制風險的方案，結(jié)合本項目內(nèi)部、外部環(huán)境特點以及以往相關(guān)開發(fā)工作的經(jīng)驗情況，在項目計劃極端指定了項目的風險管理計劃，包括方法論、角色與職責、預(yù)算、風險來源于分類、風險分析和監(jiān)控報告格式、風險監(jiān)控跟蹤機制等內(nèi)容。

二、 風險識別

風險識別就是要識別出哪些風險會對項目造成影響，形成風險分解結(jié)構(gòu)。項目組首先依據(jù)公司定義的《風險來源及分類確定項目的風險來源和分類。對項目來講有許多風險來源，包括內(nèi)部和外部的，風險列別就是對風險進行分類。確定風險來源和分類后，進行風險的識別，標識出項目中存在的風險。項目組針對項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS的所有工作要素中可能存在的風險進行識別，并結(jié)合項目的實際特點，對《風險來源和分類表》中羅列的風險，逐一研討可能性，將已識別的風險記錄到《風險分析和監(jiān)控表》，以便項目執(zhí)行過程中對識別的風險進行監(jiān)控。在本項目項目組識別的主要風險來源于技術(shù)風險、內(nèi)部風險、外部風險項目管理風險。技術(shù)的主要風險在于數(shù)據(jù)的采集要依賴于當前集群已經(jīng)存在的ganglia開源框架的基礎(chǔ)上進行開發(fā)，會導(dǎo)致本分底層技術(shù)對于開發(fā)者來不透明，對接接口需要調(diào)研，開源框架原理需要提前熟悉并做相應(yīng)的底層配置關(guān)聯(lián)和調(diào)試，調(diào)優(yōu)指標數(shù)據(jù)的采集架構(gòu)外部風險主要對接各集群組件接口，組件較多，各個組件涉及的指標內(nèi)容比較多，需要做翻譯比對，找到有價值的指標數(shù)據(jù)，并逐一進行提取和標準化；內(nèi)部風險主要體現(xiàn)在資源協(xié)調(diào)方面，項目組內(nèi)人員肩負其他已交付項目的本分維護調(diào)優(yōu)工作，占用項目成員的工作時間，進而可能對項目進度產(chǎn)生影響；項目管理風險根據(jù)客戶的關(guān)注點主要體現(xiàn)在，對階段任務(wù)的進度把控上，對需求變更的控制和管理上，以及階段性交付質(zhì)量把控上

三、 風險應(yīng)對計劃

風險應(yīng)對計劃是對已識別的風險，通過定性和定量的分析所更新的項目《風險分析監(jiān)控表》進行分析，進一步確定風險應(yīng)對措施。針對項目存在的技術(shù)風險項目組組織技術(shù)攻關(guān)小組，專門針對ganglia的架構(gòu)開源源代碼進行深入分析，并針對其架構(gòu)特點，設(shè)計出一套與之相對應(yīng)的數(shù)據(jù)采集架構(gòu)框架及相關(guān)技術(shù)選型并與甲方進行多次溝通，確定了最終的數(shù)據(jù)采集方案對于外部風險的考慮，項目組協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源，請來hadoop集群維護方面的專家同事協(xié)助項目組整理并制定了，相關(guān)組件的采集指標甲方確認后形成《采集指標定義文檔》對于內(nèi)部風險，協(xié)調(diào)公司在售后團隊成員中抽出一名維護人員項目中的一名開發(fā)人員對接，有運維人員主要對接已完成項目的維護工作，只有遇到必須對原有系統(tǒng)進行修改的情況下，再有研發(fā)人員介入，減少因維護工作對當前項目造成的進度影響關(guān)于需求變更風險，需要在開始階段就做好響應(yīng)的預(yù)留儲備，同時項目組制訂了項目變更流程，最終需要與甲方書面確認，并在項目內(nèi)執(zhí)行，項目初期主動與客戶溝通產(chǎn)品設(shè)計方案討論與原型圖設(shè)計確認，以減少需求不明而導(dǎo)致的項目開發(fā)過程中的需求變更，項目開發(fā)階段嚴格控制需求變更每次需求變更申請都要得到CCB的書面認可CCB中包含甲方的相關(guān)負責人，針對變更對項目帶來的影響和應(yīng)對，王經(jīng)理作為項目經(jīng)理綜合考慮變更進度、成本、質(zhì)量和項目范圍影響，努力通過相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和相關(guān)項目管理手段的介入來保證項目的有序、穩(wěn)定推進。

四、風險控制

風險控制就是項目執(zhí)行過程中，持續(xù)地對已識別的風險進行監(jiān)控應(yīng)對，同時不斷識別新的風險并記錄到風險分析監(jiān)控表》過程根據(jù)風險管理計劃的職責分配，王經(jīng)理作為整個項目的風險監(jiān)控負責人，在項目各個里程碑評審時，對本階段的工作情況及風險監(jiān)控情況進行總結(jié)，讓項目組成員及相關(guān)關(guān)系人對整項目一些共性的風險有整體的認識，當出現(xiàn)重大風險急需從項目組外提供資源申請時請求主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

經(jīng)過項目團隊的共同努力，本項目最終得以順利完成，也是作為項目經(jīng)理的王經(jīng)理充分認識到風險管理項目管理中的重要性。可以說所有項目都面臨風險的考驗，只有風險有了足夠的認識和做好充分的準備的情況下，項目才不會風險的出現(xiàn)而出現(xiàn)停頓或反復(fù)。