本文以中培偉業《軟考項目經理中高級考前培訓》學員張經理的項目實踐為例，探討了項目組在項目溝通管理方面的一些經驗和方法。該項目為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統，對軍的多種類型兵力及武器裝備進行了全軟件數字仿真，仿真過程以軟件自動運行為主，人工干預為輔，推演紅藍兵力對抗過程，進而研究武器裝備的性能及戰術戰法應用。對于這樣一個專業性強、涉及專業領域廣、算法復雜、周期較長、客戶質量要求高、并且與客戶密合度高的項目，我們按照人力資源計劃編制、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊四個過程來進行項目的人力資源管理，在完成項目的過程中雖然也遇到了一些人力資源管理方面的問題，但整體上還是順利的度過和解決了問題，從而保質保量的按時完成了項目開發。

一、項目概述

現代戰爭呈現信息化、數字化、一體化、智能化等新特點，對戰爭及其相關領域采用仿真分析和實驗的方法，是當前戰爭研究中最重要的發展方向。而其中基于HLA的仿真技術，是提出時間最早，運用最成熟廣泛，占據市場主導地位的技術。

2012年5月，張經理擔任項目經理，帶領項目團隊奔赴用戶單位，為中國人民解放軍總裝備部某研究所開發“作戰效能仿真系統”，以實現對數字化戰場的仿真模擬，至2014年4月底順利完成了項目的實施

該系統為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統，分為試驗管理、虛擬兵力、戰場環境、數據采集四個子系統，對X軍的多種類型兵力及武器裝備進行了全軟件數字仿真，仿真過程以軟件自動運行為主，人工干預為輔，推演紅藍兵力對抗過程，進而研究武器裝備的性能及戰術戰法應用。

項目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多層次編程架構，采用IBM Rational建模分析設計工具、VC++6.0編程語言、Oracle11g數據庫、VSS配置管理工具，并大量使用標準C++庫、標準模板庫和成熟的HLA/RTI開發包。

項目的生命期模型在瀑布模型的基礎上，加入了增量式模型的一些特點，分為方案論證、需求分析與設計、初樣編碼、初樣集成測試、正樣編碼、正樣集成測試、驗收交付七個階段。整個規模超過3000功能點30萬代碼行，總價值1000萬元。項目是集中封閉式，組織方式采用項目型。項目組分為軟件和硬件兩個組。軟件開發組由1名項目軟件經理、1名架構師（兼任配置管理工作）、16名開發人員（包括需求分析、設計、編碼）、1名測試人員、1名質量保證人員共計20人組成。硬件開發組由4名設計和施工人員組成。加上項目經理共計25人。

對于這樣一個專業性強、涉及的專業領域廣、算法復雜、周期較長、客戶質量要求高、并且與客戶密合度高的項目，由于需求獲取涉及的客戶人數較多，要使項目最后能夠按時順利完成，項目中的人力資源管理顯得尤為重要。許多專家分析認為IT項目失敗的重要原因都跟對人的管理出現問題有關。項目人力資源管理是有效發揮每一個參與項目人員作用的過程。我們根據項目人力資源管理的要求和過程活動規定，主要進行了人力資源計劃編制、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊四個方面的管理活動，張經理在這里對上述四點進行分別描述。

1、人力資源計劃編制

人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責和匯報關系的過程。項目啟動后不久張經理和人力資源部經理一起，根據公司GJB5000A過程文件規定的項目組織機構構成，識別和確認出了項目中人員的角色、職責、匯報關系以及到崗時間，將項目組主要分為系統組和軟件組，系統組下有總體及硬件組，軟件組下有需求、設計、編碼、測試、QA、CM五個組，記錄在角色和人員分配表以及責任分配矩陣中。對現有人力的各項能力進行了分析，形成了有針對性的培訓計劃，還規定了人員的獎勵和處罰制度，便于項目過程中人才隊伍的建設和人力資源的有效管理。對項目中涉及的客戶、供應商、相關測評機構等干系人也進行了識別和跟蹤規劃，記錄在利益相關方管理表中。將上述內容歸并整理成人力資源計劃，同時，根據項目推進和發展，不斷完善和更新該計劃。

2、組建項目團隊

組建項目團隊是獲得人力資源的過程，確保所選擇的人力資源可以達到項目的要求。由于客戶對項目實施的保密要求等級很高，要求整個軟件開發是在客戶處進行。為此客戶提供了專門的辦公室和宿舍，為現場開發和人員出差住宿提供了穩定持續的保障。由于項目的重要性，項目組人員所在的科研部門，3天內就調撥前期需要的20人到崗，其中軟件組12人和硬件組3人，安排其余5人在兩周內結束和交接了手里的其他項目工作很快到崗。項目的架構師是通過公司高層專門從另一個快要結束的項目中調撥的一位非常精通C++底層架構的技術骨干，一周內也順利到崗。項目的需求由于特殊性，有一部分由客戶這邊的各專業領域代表組成的模型組完成，模型組有組長和分管領導，張經理也積極地與他們做好工作對接，以確定每個專業張經理一方都有負責的人員。項目團隊很快就組建起來了。

3、建設項目團隊

項目團隊組建完成后，為了增強項目組整體的凝聚力和戰斗力，張經理采取了很多措施。

一開始就想盡一切辦法，為背井離鄉的團隊成員安排好生活設施，從公司和客戶兩邊都積極爭取各種權益，例如公司高層同意為此項目增加出差津貼、客戶領導同意出資改善了宿舍的環境等等。在項目進行的過程中張經理還定期組織了各種交流活動，包括體育比賽、看電影、聚餐等活動，積極促進團隊人員的相互了解和同事情誼。張經理還關心團隊成員遇到的生活問題，在張經理的權責范圍內為他們提供服務。團隊氛圍很快就融洽與和睦起來。

同時，而且應該說更重要的一點，張經理通過前期比較密集的專題會議等形式，讓團隊成員一起明確了我們共同的工作目標，主要是理解客戶需求、實現約定功能、為企業后續市場打開一條通道。

在這些目標的指引下，團隊成員一起為項目遇到的困難出謀劃策，提出了很多合理的建議。對于團隊人員技術能力參差不齊的狀況，系統架構師和分析師為項目做了很多培訓和輔導工作，客戶那邊的模型組也為項目人員從團隊到個人開展了很多討論和互助學習會，還對經驗不多的人員安排了經驗豐富的骨干“傳幫帶”。整個團隊的相關軟件技術技能和相關的軍事業務知識都得到了飛速提高。對于，團隊人員的不同愛好，也讓他們有機會發揮，據此安排了不同的輔助工作給他們做。特別是對于有互補特長的人員，還根據需求安排了結對開發的方式，最大化的發揮每個成員的能力。團隊很快就渡過了震蕩期，進入了正規期和發揮期。

4、管理項目團隊

管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。

對于團對成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發現情緒不對，一定要及時進行一些非正常的談話，了解背后的真實原因，以便提供疏導和幫助。對于成員之間的沖突，更是要及時進行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目造成不可控制的風險。

處理沖突時，最重要的原則是對事不對人，盡量采取問題解決的方法，退而求其次的選用妥協的方法。印象特別深刻的是，有一次編程人員與架構師之間由于一個技術問題產生了分歧，編程人員雖然工作時間不太長，但是技術不錯也很有思想，解決他們的沖突采取的辦法是，編寫簡單試驗程序采集中間結果，以證明哪種方法有效，最后確定的方案是綜合了他們兩者的想法的。

在項目績效評估中，隨著項目的深入，對評估辦法也進行了兩次改進，不過改進征得了大多數成員的同意，所以后續的評估結果也越來越得到認可，正向地激勵了團隊成員奮發上進的工作作風。最值得一提的是，項目進行到大半的時候，長時間出差思家情緒特別嚴重，張經理積極與公司以及客戶領導溝通，為團隊成員爭取到更多的探親假和親屬來訪的機會。針對那些家里有孩子等有特殊情況的成員，還從公司本部爭取了兩名輪換成員來接替。借助很多機會組織公司領導多次慰問和看望了團隊成員，維護了團隊思想的穩定，為項目完成提供了堅實的保障。

由于在項目執行過程中按照如上的四個方面做到了有效的人力資源管理，項目成員對客戶需求理解透徹，項目產品順利的通過了第三方測評以及驗收。因為是在客戶處集中開發，張經理做了很多工作上和生活上的工作，建立了與團隊成員及客戶方的全方位多維度的溝通渠道，打造了一個團結合作、氣氛融洽、積極上進的團隊。事實表明，公司實施項目管理的投入都會得到豐厚的回報，使得項目成本得以控制，項目投資效益得以提高，客戶滿意度較之以前的項目提高了10個百分點，達到最終提高企業綜合經濟效益的目的，取得良好的社會形象。

該作戰效能仿真系統正式上線運行已有一年多的時間了，為某研究所的數個裝備研究提供了穩定可靠的仿真環境，張經理總結了項目中人力資源管理的幾條工作經驗：

1、處理沖突時把握對事不對人的原則；

2、在管理過程中“以人為本”，當然不是“以個人為本”，一切措施和方法都緊密圍繞項目的目標；

3、處理問題成員時，采用私下、正式、懲戒的升級原則。

當然在實施的過程中還是遇到了一些關于人力資源管理方面有待提高的問題：

1、在處理沖突的過程中，對策略的運用還不夠靈活和豐富；

2、對實行了輪換而新加入的人員，重視和培訓的力度不夠，導致了他們融入團隊頗花了一些時間。

如果能夠針對以上問題采取更多有效的辦法，項目的人力資源管理會得到進一步提高，投入的人力成本還可能縮減，從而提高項目經理的溝通水平、提高企業的管理水平，以在今后的項目管理中“百尺竿頭，更進一步”。