ITSM是一個一把手的項目，這是毫無疑問，因為本質上ITSM項目是一個類似于ERP一樣的管理項目。成功的領導者將IT視為由相互聯系的功能領域組成的系統，以實現各種相關目標。 因此，領導者必須在一個系統的或戰略的層面評估、規劃和實施關鍵轉型，以優化工作。所以，項目經理如果層級比較低，沒有比較高的視野，再沒有高層的強力支持，項目是很難成功的。

解決方案：至少是IT組織的中層來做PM，一把手或副總經理級別來做項目總監，并且獲得一把手總經理的充分授權。這樣的級別的項目經理可以清楚了解項目與IT中正在進行的轉變及業務之間的聯系。有一定層級的PM才能更好的規劃與高級管理層的溝通，會議和其他互動，以獲得并維持他們的支持。

實時上，我們有大量的項目就是如此，經理級別擔任PM，副總作為項目的總監參與日常的項目中來，定期給CIO級別匯報。這樣會有助于保證項目成功，反之，項目經理的層級較低，中高層的參與度不夠，項目的結果就不太理想。

多項目齊頭并進，資源不足，組織變更能力超載

多個管理流程模塊齊頭并進，人力資源協調、參與配合問題。這一點，如果項目已經啟動，出現上面的情況那還真不好辦，都是項目，大家都要完成任務。我們作為供應商，遇到這樣的問題，還真的頭疼，找人配合非常困難，因為大家都很忙。

解決方案：及早的把各個流程的流程負責人確定，確定項目組，把相關干系人綁在一條船上，資源保證，溝通協調。一定要避免項目經理單打獨斗，帶著供應商閉門造車。

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