項目經理可以說是互聯網行業當中非常重要的崗位，中培課堂《IT服務管理—ITIL輔導與認證》培訓專家王老師指出，要做一個優秀的項目經理或者說大項目群管理的項目經理是相當困難的事情，對專業技能和各種軟技能的要求相當多。項目經理的能力更加重要的就是對項目本身按目標達成的一種掌控能力，項目經理所做的每一件事情都是為了這個目標達成而不斷奮斗

項目經理核心能力是達成項目目標，這里面包括了進度，成本和質量等多方面的目標，沒有成本和質量的進度目標往往也沒有太大的意義。比如說本身2個月能完成的項目如果我們定義的目標是個月完成，那即使個月能完成該項目也無法體現項目經理本身的能力。

根據三點估算法，任何一個項目的完成時間有最樂觀時間，最悲觀時間和最可能時間，比如一個項目我們會得到三個可能完成的時間如60最樂觀80最可能100最悲觀），如果一個項目能在最可能的時間完成那么這個項目經理能力已經相當不錯了，如果能在最樂觀的60天就完成，那么絕對就能夠稱得上是一個優秀的項目經理。最樂觀和最悲觀之間相差的40天是什么？簡單來講就是所有悲觀估計的風險都轉變為項目問題，項目為了解決這些問題而花費的時間。

一個優秀的項目經理的核心能力就是盡早識別出各種潛在的風險，同時將風險在轉化為問題之前消除掉。而這種風險識別和應對的能力更多的體現在主動項目實踐經驗上，包括了業務，技術，溝通協同，干系人管理等各方面的能力。項目經理之間的能力差距有時候不是體現在做一件具體的事情上，而是體現在諸多變成了問題的事情你去應急的時候，別人已經提前想到并解決了。

項目經理有一個重點就是對資源掌控能力，有些人雖然被任命為了項目經理，但是要錢沒錢，要人沒人，如果得不到公司在資源方面的這些支持，那項目按目標交付就是一句空話，最后項目經理往往還來背這個黑鍋，有苦難言。所以當我們被任命為項目經理的時候首先要解決資源的問題，特別是在項目執行過程中需要能夠完全掌控資源的任務安排和績效考核等。項目在執行過程中就應該是強矩陣式的或者說干脆就是完全的項目型團隊，只有這樣項目經理往往才有充分的信心去計劃和安排任務分解。

項目經理不要想著能接手現成的團隊，牛逼的項目團隊往往都是項目經理一手帶起來的，原來我們談到過的項目管理的三件重要時期即招人，用人和留人。這些看似HR應該做的事情，但確是每個優秀項目經理必須關注的事情，自己帶出來的團隊你才可能對每個團隊成員的性格特點，擅長的工作和團隊成員本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任務。

一個公司給項目經理最大的權力就是錢和預算，能夠讓項目經理根據預算情況更好的組建團隊和開展工作，但是很多項目經理往往即使有公司預算上的支持往往也很難磨合一個有戰斗力的團隊出來。拿到錢怎么花？怎么去招聘合適的人并安排合適的工作，如何做到資源利用率的最大化都是項目經理應該考慮的問題。

一個優秀的項目經理不是簡單的達成項目進度和質量目標，而里面更加重要的則是能夠用最小的成本來完成和交付項目，實現項目利潤的最大化。項目最終交付客戶不滿意那么很難真正驗收和回款，但是項目雖然能夠驗收但是付出了更大的成本導致最終項目核算虧本往往犧牲了公司和團隊的應得利益。一個優秀的項目必須在這個方面多思考，用好每一個人，用好每一分錢，既對客戶負責，又對公司和團隊負責。

一個團隊，如果團隊所有成員技能水平都能夠達到80分，那么整體協同起來往往協同效率還無法達到80分，一個溝通協同難度大，一個是大家水平都不錯反而導致很多時候意見難以統一各自為陣。團隊最重要的往往就是整體的戰斗力而不是單打獨斗，因此一個優秀的項目經理往往則是能夠將平均只有70分左右的團隊打造成團隊效率能到80分甚至更高，這往往才體現了團隊真正的價值。團隊本身就是一種金字塔結構，有20%左右的牛人足夠，更多的重點還是如何能夠通過工作的分工高效的協同起來。

軟件行業沒有一定的技術背景和研發實踐積累，很難真正的做好一個項目經理，如果真正缺技術背景知識那一定要有一個能夠跟你高度配合好的技術副手做開發經理，以統一安排和管控開發端的所有事情。軟件項目我們很多時候談的都是軟件需求范圍的風險和不可控，但是卻忽視了軟件本身技術架構和功能交付質量上的風險。對于技術類風險對技術理解越深入越容易提前識別，對技術團隊里面每個人的技能了解越深入越容易識別。所有的工作都無法是教科書般浮在項目外的，而是必須深入到項目團隊里面。

軟件類項目管理之所以難于其它類型的項目管理，最重要的還是人，對外有諸多干系人的管理和溝通協同，對內有團隊成員的培養和磨合。只有這些問題解決了才能真正成為一個優秀的項目經理。

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