學(xué)習(xí)目標(biāo)
    1.理解項(xiàng)目采購管理的重要性，以及在IT項(xiàng)目中耳益增加的外包現(xiàn)象。
    2.描述與項(xiàng)目規(guī)劃采購相關(guān)的工作，包括使用合同的恰當(dāng)類型決策、準(zhǔn)備采購管理計(jì)劃、合同內(nèi)容說明書、供方選擇標(biāo)準(zhǔn)以及自制或外購分析。
    3.討論在得到賣方回應(yīng)、選定賣方和授予合同過程中實(shí)施采購和戰(zhàn)略時(shí)所涉及的內(nèi)容。
    4.了解通過管理采購關(guān)系和監(jiān)督合同績效進(jìn)行的管理采購過程。
    5.描述合同的終止過程。
    6.討論幾種可輔助項(xiàng)目采購管理的應(yīng)用軟件。
開篇案例
　　在一項(xiàng)非常重要的操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的項(xiàng)目中，Marie McBride不知道她的公司應(yīng)該付給外部咨詢公司多少協(xié)助費(fèi)用。在咨詢公司的提案中，他們可以提供具備相關(guān)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換經(jīng)驗(yàn)的專家，并且如果是全職工作，這項(xiàng)提案將會(huì)在6個(gè)月以內(nèi)完成。但是，都過去9個(gè)月了，她的公司仍然在支付高額的咨詢費(fèi)，項(xiàng)目的顧問團(tuán)隊(duì)中有一半被替換成新的成員。這些新的顧問剛剛大學(xué)畢業(yè)兩個(gè)月。Marie的員工抱怨道：我們?cè)诶速M(fèi)寶貴的時(shí)間來培訓(xùn)這些所謂的經(jīng)驗(yàn)豐富的專家。Marie向公司的采購主管詢問了有關(guān)合同、費(fèi)用以及特殊條款等與他們現(xiàn)在的經(jīng)歷相關(guān)的內(nèi)容。
　　Marie被難以理解的合同內(nèi)容搞得暈頭轉(zhuǎn)向。這份合同很長，并且顯然是出自某些具有深厚法律背景的人之手。當(dāng)她詢問采購部經(jīng)理，在咨詢公司沒有按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行的情況下公司能夠采用什么措施的時(shí)候，采購部經(jīng)理回答：提案并不是正式合同中的一部分。Marie的公司正在為時(shí)間、材料支付費(fèi)用，而不是為特定的交付物。在合同中并沒有相應(yīng)條款規(guī)定顧問的最低經(jīng)驗(yàn)水平，也沒有對(duì)項(xiàng)目逾期的處罰條款。但合同當(dāng)中有終止合同的條款，這意味著公司可以終止合同。Marie不能理解，她的公司怎么會(huì)簽了一份這么糟糕的合同。那么，有沒有處理外購服務(wù)的更好的方法呢？
12.1 項(xiàng)目采購管理的重要性
　　采購（procurement）意味著從外界來源獲得商品或者服務(wù)。“采購”一詞廣泛用于政府；許多私人企業(yè)使用如下詞語“外購”和“外包”。那些提供采購服務(wù)的組織和個(gè)人通常被稱為供應(yīng)商、供貨商、承包人、分包人或者銷售商，其中“供應(yīng)商”是應(yīng)用最多的一個(gè)詞語。許多IT項(xiàng)目往往涉及外部商品和服務(wù)的使用。
　　如同第2章里介紹的那樣，外包尤其是跨邊境外包（通常稱為離岸外包）已成為研究領(lǐng)域爭論的一個(gè)熱點(diǎn)話題。以下是一些有關(guān)外包的統(tǒng)計(jì)信息，這些信息選自由美國信息技術(shù)學(xué)會(huì)(In-formation Technology Association of America，ITAA)資助的報(bào)告。
      全球用于計(jì)算機(jī)軟件和服務(wù)的花費(fèi)以每年20%的速度在增長，也就是由2005年約150億美元到2010年的380億美元。
　　在如上的時(shí)間段內(nèi)，由離岸外包所產(chǎn)生的成本的節(jié)約大約是由87億美元到204億美元。成本節(jié)約和離岸外包抑制了通貨膨脹，提高了生產(chǎn)力并降低了利率。這些都能夠促進(jìn)商業(yè)的發(fā)展和顧客的消費(fèi)，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
　　盡管全球外包導(dǎo)致一些IT工人失業(yè)，但在美國，總的就業(yè)率還是增長了，這些好處深刻地影響了美國經(jīng)濟(jì)，這些結(jié)論都是來自ITAA的調(diào)查。“伴隨著離岸外包業(yè)務(wù)而來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的增長，2005年已經(jīng)創(chuàng)造了超過257 000個(gè)新的工作機(jī)會(huì)，并且預(yù)計(jì)在2010年能夠達(dá)到337 000個(gè)新的就業(yè)機(jī)會(huì)。”
　　政客對(duì)于離岸業(yè)務(wù)外包是否能夠有助于他們本國的經(jīng)濟(jì)爭論不休。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持服務(wù)運(yùn)營商的運(yùn)營總監(jiān)Andy Bork認(rèn)為，外包是健康經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。他使用“膽固醇”來類比外包的利弊。他說大部分人都認(rèn)為離岸外包沒有什么好處，因?yàn)樗鼊儕Z了境內(nèi)工人的工作機(jī)會(huì)。然而，許多公司發(fā)現(xiàn)，他們可以使用境外的資源然后為本地創(chuàng)造新的工作機(jī)會(huì)。舉個(gè)例子來講，位于亞特蘭大的Delta航空公司2003年在印度創(chuàng)造了1 000個(gè)新的呼叫中心的工作，節(jié)省了2 500萬美元的開支，這就能夠使其在美國增加1 200個(gè)與預(yù)訂和銷售相關(guān)的工作機(jī)會(huì)。其他公司，比如沃爾瑪，可以自己處理內(nèi)部的大部分IT項(xiàng)目，僅僅使用一點(diǎn)點(diǎn)商業(yè)軟件，根本不使用外包。
　　對(duì)于世界上很多公司來說，是否使用外包、什么樣的項(xiàng)目適合外包、怎樣使用外包都成為了重要的課題。一項(xiàng)2008年的調(diào)查顯示，在600個(gè)全球采購高管中有74%的人認(rèn)為采購問題成為了他們所在公司需要高度優(yōu)先考慮的問題。約50%的受訪者認(rèn)為他們所在的公司過度關(guān)注于成本的降低，忽略了價(jià)值的創(chuàng)造。他們還認(rèn)為因?yàn)闆]有關(guān)注運(yùn)用技術(shù)來改進(jìn)采購過程，他們正在喪失機(jī)遇。例如，有72%的受訪者承認(rèn)：“在他們總的采購渠道中，電子采購和電子購買(eSourcing)的應(yīng)用小于10%。”
　　大部分公司使用外包來滿足對(duì)于信息技術(shù)的需求，但大多數(shù)資金都花在了本國。2008年的一份報(bào)告指出，在美國和加拿大，IT外包存在如下變化趨勢(shì)：
　　應(yīng)用IT外包最普遍的形式是應(yīng)用開發(fā)，在受訪的公司中，有53%的公司將應(yīng)用開發(fā)進(jìn)行外包。44 010的公司外包了應(yīng)用維護(hù)，40%的公司外包了網(wǎng)站和電子商務(wù)系統(tǒng)，37%的公司外包了運(yùn)作復(fù)原服務(wù)(disaster recovery services)。
　　在IT的功能外包服務(wù)中，運(yùn)作復(fù)原服務(wù)的外包比重最大。占全部IT外包服務(wù)的50%。很多公司因采用外部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行回收設(shè)備的外部存儲(chǔ)和維護(hù)，受益頗多。桌面支持在功能外包服務(wù)中排第二位（比重為48%），緊隨其后的是數(shù)據(jù)中心運(yùn)行和幫助桌面(各占47%)，再后是網(wǎng)站和電子商務(wù)系統(tǒng)（比重為46%），IT安全排名最后，這項(xiàng)工作只有29%進(jìn)行外包。
　　雖然應(yīng)用開發(fā)和維護(hù)經(jīng)常被外包，但是在全部的IT外包服務(wù)中，它們所占的比重并不大。因?yàn)榇蟛糠止緯?huì)選擇在機(jī)構(gòu)內(nèi)部做項(xiàng)目，所以應(yīng)用開發(fā)和維護(hù)常常是有選擇性的進(jìn)行外包。
　　因?yàn)橥獍鼘儆诎l(fā)展中的領(lǐng)域，因而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，理解項(xiàng)目采購管理的重要性是十分重要的。許多組織通過外包以達(dá)到如下目的：
　　降低固定成本和經(jīng)常性費(fèi)用。外包服務(wù)提供商往往可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但這種優(yōu)勢(shì)對(duì)于單個(gè)客戶而言往往無法獲得，特別是在硬件設(shè)備和軟件方面。同時(shí)，通過境內(nèi)或者境外外包還可以降低人力成本。企業(yè)同樣可以在以下方面節(jié)約人力成本：雇用、解雇、派遣員工，或者當(dāng)員工處于兩個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候另付薪水。
　　可以使客戶公司能夠?qū)Ｐ挠谄浜诵臉I(yè)務(wù)。大部分組織并沒有提供信息技術(shù)服務(wù)的業(yè)務(wù)，但是當(dāng)企業(yè)專注于其核心競爭力，比如營銷、客戶服務(wù)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，他們需要花費(fèi)金錢和精力來提升信息技術(shù)功能。通過將信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包，員工就可以專注于自己擅長的工作，這對(duì)于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。
　　獲得技術(shù)和技能。通過外包，組織可以獲得所需的特殊的技能和技術(shù)。例如，某個(gè)項(xiàng)目需要某一領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c，并且在一定的時(shí)期內(nèi)需要使用昂貴的硬件和軟件設(shè)備。計(jì)劃好這類外購可以保證為項(xiàng)目提供必需的技能和技術(shù)。
　　提供靈活性。外包可以在項(xiàng)目處于工作壓力高峰的時(shí)候提供額外的員工，相比之下，如果全部項(xiàng)目員工來源于內(nèi)部就不那么經(jīng)濟(jì)了。許多公司通過外包獲得更高的員工靈活性。
　　提升責(zé)任度。一份精心擬就的合同( contract)--由互相約束的條款規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)提供的特定產(chǎn)品或者服務(wù)，采購商購買這些產(chǎn)品和服務(wù)--可以對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵交付物確定責(zé)任、明確重點(diǎn)。因?yàn)楹贤瑢儆诜蓷l款，所以有責(zé)任按照合同說明的內(nèi)容交付工作。
　　組織同時(shí)還必須考慮一些可能使他們不想外包業(yè)務(wù)的因素。當(dāng)一個(gè)組織外包其工作，供應(yīng)商的項(xiàng)目工作往往得不到自身的控制。另外，一個(gè)組織不能夠過分依賴于某一個(gè)特定的供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商的業(yè)務(wù)受阻或者損失了核心的成員，這將對(duì)于正在執(zhí)行的項(xiàng)目產(chǎn)生嚴(yán)重的沖擊。
　　組織還要注意保護(hù)自己的戰(zhàn)略性信息，這些敏感的信息在供應(yīng)商那里往往并不十分安全。根據(jù)斯科特 麥克尼利（太陽微系統(tǒng)前首席執(zhí)行官）的說法：“你需要在內(nèi)部處理的那些事，那些在競爭中給你力量的能力，我將它們稱為 秘密調(diào)味汁。如果你正走在一條商業(yè)街上，你正在執(zhí)行一項(xiàng)市場(chǎng)跟蹤和分析工作，那么你應(yīng)仔細(xì)收集這些信息。在太陽微系統(tǒng)公司，我們正在執(zhí)行一項(xiàng)復(fù)雜的用來測(cè)試微處理器設(shè)計(jì)的工作，我們必須保密。”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須慎重地思考有關(guān)采購的事項(xiàng)，并且以此為基礎(chǔ)做出項(xiàng)目和組織必須做出的明智決定。他們當(dāng)然可以在業(yè)務(wù)狀況發(fā)生變化的情況下改變外包的想法。
錯(cuò)在哪里
　　2002年12月，金融服務(wù)公司摩根大通宣布了一項(xiàng)價(jià)值50億美元的外包合作項(xiàng)目，它將7年的數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)外包絡(luò)了IBM。雙方都宣稱這項(xiàng)合同是此類合同中最大的一個(gè)。這看起來正處于雙贏的境地，IBM可以降低成本獲取利潤，摩根大通可以推行新的改革。然而，在2004年9月，摩根大通還不到兩年就撤回了合同，因?yàn)檫@項(xiàng)合作對(duì)于它們新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而言不適合了。根據(jù)Austin Adams（摩根大通首席信息官）的說法，“我們相信自己管理公司的技術(shù)架構(gòu)對(duì)于公司的長期成功和股東的長遠(yuǎn)利益都是最好的選擇。”但是，IBM有不同的看法：合同撤銷僅僅是由它與第一銀行的合并而導(dǎo)致的。它們正在努力扭轉(zhuǎn)丟掉大業(yè)務(wù)所造成的損失。公司的合并導(dǎo)致了信息技術(shù)資源的過剩。IBM的發(fā)言人James Sciales說：“這個(gè)決定和其他的決定一樣，是由于企業(yè)的合并。”  
　　對(duì)于公司，以及對(duì)于整個(gè)國家作為一個(gè)整體，外包同樣能夠在其他若干方面帶來一些問題。例如：許多澳大利亞人關(guān)心軟件開發(fā)工作的外包。“澳大利亞計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)說，將這類業(yè)務(wù)外包到國外將導(dǎo)致投身信息技術(shù)學(xué)習(xí)的學(xué)生下降，耗盡相關(guān)專家的數(shù)量，削弱國家的戰(zhàn)略性技術(shù)能力。另外、一個(gè)問題就是安全，這涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、數(shù)據(jù)的完整以及海外技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)的可靠性。”
　　那些成功使用外部資源的IT項(xiàng)目往往得益于良好的項(xiàng)目采購管理。項(xiàng)目采購管理(projectprocurement management)包括為項(xiàng)目從項(xiàng)目執(zhí)行組織的外部獲取貨物或者服務(wù)的過程。在某種合同條件下，某個(gè)組織既可以是某項(xiàng)產(chǎn)品或者服務(wù)的買方，也可以是賣方。
　　對(duì)于項(xiàng)目的采購管理，有4項(xiàng)主要的過程：
　　規(guī)劃采購，包括決定購買什么、什么時(shí)候和怎樣購買。在采購計(jì)劃中，決策者需要明確什么地方采取外包的方式，決定合同的種類，并且向潛在賣方描述工作的內(nèi)容。這些賣方(seller)包括：承包商、供應(yīng)商，或者那些為其他組織和個(gè)人提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織。這一過程的輸出包括采購管理計(jì)劃、工作內(nèi)容說明、自制或外購決策、采購文件、供方選擇標(biāo)準(zhǔn)以及變更請(qǐng)求。
　　實(shí)施采購，包括獲取賣方回應(yīng)、選定賣方、授予合同。輸出包括選定的賣方、采購合同授予、資源日歷、變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）、其他項(xiàng)目文件（更新）。
　　管理采購，涉及與已選賣方的關(guān)系管理，合同績效的監(jiān)督和所需變更的次定。這一過程的主要輸出有采購文檔、組織過程生產(chǎn)（更新）、變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）。
　　結(jié)束采購，涉及每個(gè)合同的完成和處置，包括未清條款的解庚。這一階段的輸出包括采購終止和組織過程資產(chǎn)（更新）。
　　圖12-1總結(jié)了這些過程和產(chǎn)出，揭示了它們?cè)谝粋€(gè)特定項(xiàng)目中發(fā)生的時(shí)間。

12.2 規(guī)劃采購
    規(guī)劃采購涉及分析哪些項(xiàng)目最好是通過使用外部的產(chǎn)品或者服務(wù)來滿足需求。其主要內(nèi)容包括：決定是否要采購以及采購的方式、內(nèi)容、數(shù)量以及時(shí)間等。這一階段的一項(xiàng)重要輸出就是做出自制或外購的決策。自制或外購決策（make-or-buy decision）就是組織需要決定生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)的最好方式是什么，是從組織內(nèi)部自行生產(chǎn)或提供還是從外部組織購買這些產(chǎn)品或服務(wù)，哪一種更好一些。如果沒有必要從外部組織購買產(chǎn)品或者服務(wù)，那么執(zhí)行任何其他的采購管理程序也就沒有必要。
　　對(duì)于很多項(xiàng)目來說，恰當(dāng)?shù)赝赓從稠?xiàng)信息技術(shù)功能會(huì)是一筆很大的投資，就像下面“對(duì)在哪里”欄目中給出的例子。
對(duì)在哪里
　　Boots Company PLC是一家位于英國諾丁漢的從事醫(yī)藥和健康護(hù)理業(yè)務(wù)的公司。2002年他們將信息技術(shù)系統(tǒng)外包給了IBM。雙方簽署了一個(gè)為期10年的合同，價(jià)值大約11億美元。相對(duì)于自己開發(fā)并運(yùn)行這個(gè)系統(tǒng)，公司預(yù)期將會(huì)節(jié)約2.039億美元的成本。IBM管理并且開發(fā)了Boots公司的基礎(chǔ)框架，發(fā)言人Francis Thomas宣稱：“從中心服務(wù)區(qū)到1 400個(gè)銷貨店，直達(dá)工作者的辦公桌。”Boots的400多名員工雖仍然在公司總部工作，但是已經(jīng)納入了IBM的薪酬體系，當(dāng)然也引入了所需的IBM的員工。Thomas說：“一項(xiàng)至關(guān)重要的事情就是，如果IBM在新加坡有一位專家，并且如果我們需要某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)，我們可以進(jìn)行為期3個(gè)月的合作。這樣就可以保證我們的成本曲線處于平滑狀態(tài)。”對(duì)于長期合作，重新談判也不是少見的事情，既可以延長合作，也可以縮短合作。2006年5月，由于Boots信息基礎(chǔ)構(gòu)架的更新工作已基本完成（包括一個(gè)新的制藥系統(tǒng)以及SAP的首次演示），Boots和IBM開始商洽合同的修訂。Boots的一個(gè)發(fā)言人稱：公司項(xiàng)目的進(jìn)度比預(yù)計(jì)的要快得多。與之相反，2005年Boots就一個(gè)在2002年簦下的7年期、價(jià)值9 000萬法郎的1T合同與Xansa進(jìn)行了重新談判，該合同將再延期兩年，有效期至2011年，新增價(jià)值2 600萬法郎。在大型采購中，利用市場(chǎng)的激烈競爭和諸多變化進(jìn)行優(yōu)勢(shì)采購的做法也是司空見慣。2008年，Boots宣布將把該公司的供應(yīng)商名單增至6家，讓供應(yīng)商競爭供應(yīng)該會(huì)司下一年的IT產(chǎn)品和服務(wù)。“該公司始終將業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)和服務(wù)管理納入會(huì)司內(nèi)部架構(gòu)，包括幫助桌面和項(xiàng)目管理。”
　　適當(dāng)?shù)赜?jì)劃好采購及獲取，精心擬就合同可以為組織節(jié)省成千上萬的成本。有些公司集中采辦產(chǎn)品，比如個(gè)人電腦、軟件、打印機(jī)等，以獲得特別的折扣。例如，在20世紀(jì)80年代中期，美國空軍簽署了一份5年期、價(jià)值數(shù)百萬荑元的合同來實(shí)施空軍系統(tǒng)指揮部的自動(dòng)化。項(xiàng)目經(jīng)理和合同主管決定，可以在合同中就某些需要的條目采取單位定價(jià)的戰(zhàn)略，比如工作站和打印機(jī)。通過避免在一開始就將各個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格敲定，中標(biāo)的供應(yīng)商可以降低其投標(biāo)額超過4 000萬美元。
　　計(jì)劃采購及獲取所需要的輸入包括：范圍基準(zhǔn)、需求文件、合作協(xié)議、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策、活動(dòng)資源需求、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、活動(dòng)成本估算、成本績效基準(zhǔn)、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程生產(chǎn)。例如，一個(gè)大型制衣公司可能會(huì)考慮將遞送業(yè)務(wù)外包出去，將維修和維護(hù)業(yè)務(wù)外包出去，以及將對(duì)同際銷售和市場(chǎng)營銷人員的筆記本使用培訓(xùn)和支持外包出去。如果存在某些供應(yīng)商，他們能夠以一個(gè)合理的價(jià)格提供服務(wù)，那么就有理由進(jìn)行外包，因?yàn)檫@可以削減制衣公司的固定成本及經(jīng)常費(fèi)用，并使公司能專注于銷售衣服的核心業(yè)務(wù)。
　　理解為什么企業(yè)要購買商品和服務(wù)，以及了解進(jìn)行汁劃采購和獲取所必需的輸入是很重要的。在本章的“開篇案例”中，Marie的公司雇用了外部顧問來幫助他們完成操作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換項(xiàng)目，因?yàn)樗麄冊(cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)需要一些具有專業(yè)技術(shù)的專家。這在許多IT項(xiàng)目中是常見的。臨時(shí)雇用那些資深顧問來完成特定的工作比招聘全職員工會(huì)更有效。
　　因而，應(yīng)盡早明確項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目的產(chǎn)出、服務(wù)，以及要求的結(jié)果、市場(chǎng)條件、責(zé)任和假定。在Marie的案例中，項(xiàng)目的范圍和所要求的服務(wù)相對(duì)來說比較清晰，但是她的公司在雇用外部顧問的時(shí)候卻沒有足夠的有關(guān)市場(chǎng)條件以及責(zé)任和假定等的討論和文件說明。是否還有某些公司也可以為她的公司提供類似的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換服務(wù)？項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)有沒有對(duì)這家公司的背景進(jìn)行調(diào)查？有沒有就使用顧問而列出重要的責(zé)任和假定條件？比如限定系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的期限，以及限定派遣顧問的最低的經(jīng)驗(yàn)水平。在簽署外包合同以前，回答好這類問題是非常重要的。
12.2.1  規(guī)劃采購的工具和技巧
　　在規(guī)劃采購中，有很多工具和技巧可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)，包括自制或外購分析、專家判斷及合同類型。
　　1.自制或外購分析
　　作為一種通用的管理技術(shù)，自制或外購分析用來決定一個(gè)組織應(yīng)該自己生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品、提供某項(xiàng)服務(wù)，還是應(yīng)該從外部組織購買這些物品。這一類的分析包括估計(jì)自己生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品、提供某項(xiàng)服務(wù)所產(chǎn)生的成本，并且將其與外包給其他組織所產(chǎn)生的成本相比較。假設(shè)某個(gè)公司擁有1 000名配有筆記本電腦的國際銷售人員。使用自制或外購分析，公司將自己生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品、提供某項(xiàng)服務(wù)所產(chǎn)生的成本與外包給其他組織所產(chǎn)生的成本進(jìn)行比較。如果供應(yīng)商的價(jià)格比自制的成本估計(jì)還要低，公司無疑應(yīng)該將培訓(xùn)和使用支持服務(wù)外包出去。另外一類常見的自制或外購分析有些復(fù)雜，就是公司是否應(yīng)該自己開發(fā)一套應(yīng)用程序，或者購買相應(yīng)的軟件，并做些改動(dòng)來滿足公司的需要。
　　許多組織使用自制或外購分析來決定是否應(yīng)為某一項(xiàng)目購買或者租賃某個(gè)特定產(chǎn)品。例如：假定在某個(gè)項(xiàng)目中你需要一個(gè)設(shè)備，它的采購價(jià)格12 000美元，而這個(gè)設(shè)備每天還要產(chǎn)生400美元的運(yùn)行成本。假如你可以以每天800美元的價(jià)格租賃同樣的設(shè)備，當(dāng)然這些錢中包含了運(yùn)行成本。你可以建立一個(gè)等式，在這個(gè)等式中采購成本和租賃成本相同，進(jìn)而通過財(cái)務(wù)分析來決定購買或者租賃。在這個(gè)例子中，參數(shù)d表示你需要這個(gè)設(shè)備的時(shí)間。那么這個(gè)等式可以表示為
　　 　　 　　 　　 800d =12 000 +400d
　　 　　 　　   等式兩邊同時(shí)減去400d美元，得到
　　 　　 　　 　　    400d= 12 000
　　 　　 　　 等式兩邊同時(shí)除以400美元，可以得到
　　 　　 　　 　　       d=30
　　這就意味著在30天的時(shí)間段中，采購成本和租賃成本是一樣的。所以，如果你需要這個(gè)設(shè)備的時(shí)間少于30天，那么租賃這個(gè)設(shè)備將會(huì)更加合算一些。如果你需要這個(gè)設(shè)備超過30天，那么就應(yīng)該購買這個(gè)設(shè)備。 搬來說，對(duì)于短期而言，租賃成本更低一些；而對(duì)于長期而言，租賃成本就相對(duì)較高了。
　　2.專家判斷
　　企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的專家都可以劃某項(xiàng)采購和獲取計(jì)劃提供出色的建議。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往需要咨詢組織內(nèi)部的專家，并且應(yīng)該將其作為一項(xiàng)重要的經(jīng)營傳統(tǒng)。在上面的例子當(dāng)中，內(nèi)部專家可能會(huì)指出公司內(nèi)部不能給那1 000名筆記本電腦用戶提供合格的培訓(xùn)和支持，因?yàn)檫@些服務(wù)涉及眾多有著不同知識(shí)背景和技能水平并身處各地的人。公司的專家還可能知道，他們的競爭對(duì)手大部分采用外包的形式，并且還可以指出哪些是資深的供應(yīng)商。與此同時(shí)，咨詢法律專家也是很重要的，因?yàn)橥獍贤瑢儆谝环N法律合同。
　　公司外部的專家，包括潛在的供應(yīng)商他們自身，電可以提供專家評(píng)判。例如：供應(yīng)商可以對(duì)銷售人員提供一種選擇建議，由他們自己以一個(gè)折扣價(jià)格購買筆記本電腦。這個(gè)選擇可以解決人員更替所產(chǎn)生的問題--現(xiàn)有的員下可以使用他們的筆記本電腦，新來的員工也可以通過這個(gè)項(xiàng)目購買筆記本電腦。一位內(nèi)部專家可能建議，員丁通過削減任何他們認(rèn)為是不必要的成本來獲得技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。專家評(píng)判，無論是內(nèi)部的還是外部的，都可以作為采購決策的資源。
　　3.合同類型
　　合同類型是一個(gè)重要的要考慮的方面。不同種類的合同應(yīng)用于不同的環(huán)境之中。3個(gè)主要的類別是：固定價(jià)格或者叫一次性付款的；成本補(bǔ)償性質(zhì)的；時(shí)間與材料統(tǒng)籌的。在滿足特定的采購需求的情況下，一份單獨(dú)的合同可以同時(shí)包含上述3類內(nèi)容。例如，在同一個(gè)合同之中可以包括從某個(gè)供應(yīng)商那里以特定的價(jià)格（一次付款價(jià)格）購買特定的硬件，某個(gè)以成本補(bǔ)償為基礎(chǔ)的服務(wù)，以及其他以時(shí)間和材料為基礎(chǔ)的服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)必須理解并且決定使用上述哪一種來滿足某個(gè)特定項(xiàng)目的需要。同時(shí)，理解在什么時(shí)候、怎樣才能夠獲得單位定價(jià)的優(yōu)勢(shì)也是十分重要的。
　　固定價(jià)格（fixed-price）或者一次性付款合同(lump-sum contracts)是指對(duì)一個(gè)界定清晰的產(chǎn)品或者有一個(gè)確定了的總額。在這種情況下，由于價(jià)格已經(jīng)事先商定好了，購買者的風(fēng)險(xiǎn)比較低。供應(yīng)商通常在定價(jià)中加入了自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，但同時(shí)他們的出價(jià)也必須是有競爭力的。例如：一個(gè)公司簽署了一份定價(jià)合同，購買100臺(tái)有特定打印分辨率和速度的打印機(jī)，并且在兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)遞送到某個(gè)特定的地點(diǎn)。在這個(gè)例子中，產(chǎn)品的生產(chǎn)和遞送日期都是非常明確的。幾家不同的供應(yīng)商可以根據(jù)該項(xiàng)工作確定一個(gè)固定的價(jià)格。一份固定價(jià)格合同也可能包含滿足或者超過項(xiàng)目某個(gè)特定需求的激勵(lì)。例如，某份合同可以包含這樣的激勵(lì)條款：如果打印機(jī)在一個(gè)月內(nèi)就能遞送到位的話，可以獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)。固定價(jià)格合同(FFP)對(duì)于購買者而言風(fēng)險(xiǎn)是最小的，其次是固定價(jià)格激勵(lì)合同(FPI)。
　　合同中同樣也可以包含降低費(fèi)用、避免超出預(yù)算的激勵(lì)。例如，根據(jù)美國聯(lián)邦收購管理?xiàng)l例(FAR)，固定價(jià)格加激勵(lì)費(fèi)用合同可以包含合約總價(jià)（point of total assumption，PTA），是指承包商承諾對(duì)超過合同成本1美元都要承擔(dān)完全責(zé)任的成本點(diǎn)。承包商都不想達(dá)到合約總價(jià)，因?yàn)檫@對(duì)他們而言會(huì)造成財(cái)務(wù)損失，所以對(duì)他們有防止超支的激勵(lì)。PTA可以通過以下公式計(jì)算：
　　 　　 　　PTA=（封頂價(jià)格一目標(biāo)價(jià)格）／政府份額+目標(biāo)成本
　　 　　 　　例如，給出以下信息，假定所有的單位是百萬美元
　　 　　 　　 　　     封頂價(jià)格=1 250美元
　　 　　 　　 　　     目標(biāo)價(jià)格=1 100美元
　　 　　 　　 　　     目標(biāo)成本=1 000美元
　　     份額：75%
　　     PTA=(1 250 -1100)  10.75 +1 000 =1 200美元12
　　費(fèi)用補(bǔ)償合同(cost-reimbursable contracts)涉及向供應(yīng)商支付直接的和間接的實(shí)際成本。在第7章中，直接成本是指那些項(xiàng)目中直接與生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)相關(guān)的實(shí)際成本。在項(xiàng)目中，一般而言，可以對(duì)成本進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、有效的追溯。間接成本是指那些在項(xiàng)目中與生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)不直接相關(guān)的實(shí)際成本。一般而言，沒有太經(jīng)濟(jì)、有效的追溯方式。例如，付給直接為項(xiàng)目工作的員工的工資，或者為某個(gè)項(xiàng)目購買的硬件和軟件成本是直接成本；而那些用來提供電力供應(yīng)的場(chǎng)所、自助餐廳等都是間接成本。間接成本常常用直接成本的一個(gè)百分比來表示。費(fèi)用補(bǔ)償合同常常包含如下費(fèi)用：如利潤率，達(dá)到或者超過項(xiàng)目某項(xiàng)特定目標(biāo)的激勵(lì)。這種合同一般應(yīng)用于那些提供涉及新技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)的項(xiàng)目。在費(fèi)用補(bǔ)償合同中，相比固定費(fèi)用合同而言，買家承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)由低到高排列的幾種費(fèi)用補(bǔ)償合同是：成本加激勵(lì)費(fèi)用、成本加固定費(fèi)用、成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用和成本加成。
　　在成本加激勵(lì)費(fèi)用合同(cost plus incentive fee contract，CPIF contract)中，買方將根據(jù)事先約定向供應(yīng)商支付允諾的費(fèi)用以及激勵(lì)補(bǔ)償金。為了降低合同成本，采購方常常支付激勵(lì)費(fèi)用給供應(yīng)商。如果最后的成本比預(yù)期的要低，那么買方和供應(yīng)商根據(jù)事先商榷的比例公式，都可以從成本的節(jié)約中獲利。例如，某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期成本是100 000美元，給供應(yīng)商的激勵(lì)費(fèi)用是10 000美元，并且分成公式為85/15，意味著買方承擔(dān)85%的不確定性，而供應(yīng)商承擔(dān)15%的不確定性。如果最后的造價(jià)是80 000美元，那么成本節(jié)約就是20 000美元。為此買家將會(huì)支付項(xiàng)目的成本80 000美元和激勵(lì)補(bǔ)償金3 000美元( 20 000的15%)，總計(jì)償付93 000美元。
　　成本加固定費(fèi)用合同（cost plus fixed fee contract，CPFF，contract）是指買方除了支付給供應(yīng)商許諾的執(zhí)行成本以外，還要支付一個(gè)根據(jù)估計(jì)成本百分比得到的固定費(fèi)用。只要項(xiàng)目的范圍不改變，這個(gè)費(fèi)用就不會(huì)改變。例如，假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期成本100 000美元，固定的費(fèi)用是10 000美元。如果實(shí)際的成本上升到了120 000美元并且項(xiàng)目保持原有的范圍，承包商就仍然只能收到10 000美元的費(fèi)用。
　　成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同(cost plus award fee contract，CPAF contract)，是指買方除了支付給供應(yīng)商許諾的執(zhí)行成本以外，還要在賣方滿足了客觀執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上支付獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。例如，在飯店里你考慮給服務(wù)生多少小費(fèi)就是一個(gè)簡單的例子。你仍然需要為你的美餐付費(fèi)，這是固定的，但是你可以根據(jù)你對(duì)所提供的食物、飲品和服務(wù)的滿意程度來決定小費(fèi)的支付金額。這種類型的合同很少使用。
　　成本加成合同(cost plus percentage oi costs contract，CPPC contract)是指買方除了支付給供應(yīng)商許諾的執(zhí)行成本以外，同時(shí)支付一項(xiàng)事先確定的、按總成本的某個(gè)百分比計(jì)算得到的費(fèi)用。從買方的角度看，這個(gè)是最不理想的合同，因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商沒有減少成本的激勵(lì)。實(shí)際上，因?yàn)槭歉鶕?jù)成本的百分比，增加成本可以提升他們的利潤水平，所以他們反而有增加成本的傾向。美國聯(lián)邦政府內(nèi)禁止實(shí)行這一類的合同，但實(shí)際上在某些私人產(chǎn)業(yè)，特別是建筑行業(yè)中，它仍在使用。買方這時(shí)承擔(dān)了所有的風(fēng)險(xiǎn)。
　　時(shí)間和材料合同（time and material contracts）是固定價(jià)格以及費(fèi)用補(bǔ)償合同的混合體。例如，某個(gè)計(jì)算機(jī)顧問可能與一家公司簽訂了一份80美元／小時(shí)的費(fèi)率另加10 000美元支付那些為項(xiàng)目提供的特定材料的合同。在10 000美元的限額內(nèi)，材料費(fèi)用可以是根據(jù)認(rèn)可的收據(jù)來支付。顧問可以每周或者每月將發(fā)票寄送給買方，同時(shí)列明材料費(fèi)用、所使用的工時(shí)并描述工作的產(chǎn)出。這一類合同通常使用在這樣的場(chǎng)合：所需要的服務(wù)不能夠明確地界定哪些工作要做，以及總成本無法確切估計(jì)。正如在“開篇案例”中介紹的，許多程序員和顧問，如Marie公司所雇用的，更喜歡時(shí)間和材料合同。
　　單位定價(jià)(unit pricing)可以剛在不同種類的合同之中，它通常要求供應(yīng)者事先確定每一單位產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格。總的合同價(jià)值是完成丁作所需的單位的數(shù)量的函數(shù)。假設(shè)有一個(gè)信息技術(shù)部門，簽訂了一個(gè)購買計(jì)算機(jī)硬件的單位定價(jià)的合同。如果他們僅僅購買一個(gè)單位，那么成本可能是1 000美元。如果他們購買10個(gè)單位，成本就會(huì)是10 000美元。這一類的定價(jià)策略通常涉及數(shù)量折扣。例如，這家公司購買的數(shù)量在10 - 50單位之間，那么合同價(jià)格可能是900美元／單位。如果購買超過了50單位，那么合同成本可能會(huì)繼續(xù)下降到800美元／單位。這種彈性的定價(jià)策略對(duì)于買家和賣家來說都是有利的（參考我們本章前面的“對(duì)在哪里”中第2個(gè)例子）。
　　任何類型的合同都應(yīng)該包含因這個(gè)項(xiàng)目所要考慮的特定條款。例如，某個(gè)公司使用時(shí)間和材料合同來購買顧問服務(wù)，在合同中應(yīng)該規(guī)定根據(jù)每個(gè)顧問的經(jīng)驗(yàn)水平所確定的小時(shí)費(fèi)率。一名沒有碩士學(xué)位、經(jīng)驗(yàn)小于3年的初級(jí)顧問可能被定價(jià)為40美元／小時(shí)；與此同時(shí)，一個(gè)具備碩士學(xué)位并有超過10年工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)顧問可能給予80美元／小時(shí)的報(bào)酬。
　　圖12-2總結(jié)了這幾類合同各自對(duì)于買家和賣家而言不同的風(fēng)險(xiǎn)程度。在固定價(jià)格合同之下，購買者承擔(dān)了最小的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兇_切地知道自己應(yīng)該給供應(yīng)商支付什么。在成本加成合同(CPPC)中，購買者有最大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兺ǔＪ孪炔恢涝摶ㄙM(fèi)多少，并且供應(yīng)商有提高成本的傾向。從供應(yīng)者的角度而言，在CPPC中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小，而在固定價(jià)格合同中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大。

時(shí)間和材料合同，以及單位價(jià)格合同，可能是高風(fēng)險(xiǎn)的也可能是低風(fēng)險(xiǎn)的，這要根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和其他的合同條款而定。例如，如果一個(gè)組織不知道需要完成什么工作，那么就不要指望供應(yīng)商會(huì)簽署一個(gè)固定價(jià)格合同。然而，購買者可以以一定的事先確定的小時(shí)費(fèi)率找到顧問或者一組顧問來完成特定的任務(wù)。買方應(yīng)該每天或者每個(gè)星期對(duì)其工作進(jìn)行衡量，來決定是否繼續(xù)使用這些顧問。在這樣的情況之下，在合同中就應(yīng)該包含終止條款( termination clause)--允許供應(yīng)商或者買方終止合同的條款。在某些合同之中，甚至允許買方單方面以任何理由終止合同，并且只要求給供應(yīng)商24小時(shí)的通知時(shí)限。但是對(duì)于供應(yīng)商而言，最少要提前一周告知買方要終止合同，并且需要充足的理由。在合同之中同樣可以允許買方根據(jù)顧問的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)而確定小時(shí)費(fèi)率。這些條款降低了買方的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)為完成工作提供了相應(yīng)的靈活性。
　　除了購買或者自制決策，以及根據(jù)項(xiàng)目的采購決策而產(chǎn)生的變更請(qǐng)求，規(guī)劃采購其他的重要輸出是采購管理計(jì)劃、工作說明、采購文件（例如為提議和報(bào)價(jià)而提出的請(qǐng)求）以及供方選擇標(biāo)準(zhǔn)。
12.2.2采購管理計(jì)劃
　　正如前面所述的，每一個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域都涉及計(jì)劃。采購管理計(jì)劃是一份用來描述如何管理采購過程的文件，從為外部采購和獲取制定文檔到終結(jié)合同。像其他的項(xiàng)目計(jì)劃一樣，根據(jù)項(xiàng)目的不同，項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容也有所不同。
　　下面是一些采購管理計(jì)劃所包含的內(nèi)容：
　　-在不同的一睛況之下使用不同種類的合同的指南。
　　-如果適用，可以采用的標(biāo)準(zhǔn)采購文件或者模板。
　　-創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)分解、工作說明以及其他采購文件的指南。
　　-項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)部門的角色和責(zé)任，例如采購部和法律部。
　　-對(duì)供應(yīng)者進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估的指導(dǎo)方針。
　　-管理多個(gè)供應(yīng)商的建議。
　　-將采購決策（如采購或者自制；失策）與其他項(xiàng)目領(lǐng)域（如進(jìn)度安排和績效報(bào)告）相協(xié)調(diào)的過程。
　　-與采購和獲取相關(guān)的約束和假設(shè)。
　　-采購和獲取的提前期。
　　-采購和獲取的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略，比如保險(xiǎn)合同和債券(bond)。
　　-辨識(shí)預(yù)審合格的賣方或者組織偏愛的賣方的指導(dǎo)方針。
　　-用來幫助衡量供應(yīng)商和管理合同的采購矩陣。
12.2.3工作說明
　　工作說明(statement of work，SOW)是對(duì)采購所需的工作的描述。某些組織同樣使用工作說明(SOW)來形容一份描述內(nèi)部工作的文件。如果將SOW視為合同的一部分，用來描述某個(gè)特定合同所要求的工作，那么就稱為合同工作說明。合同SOW是一類范圍說明，以充足的細(xì)節(jié)來描述工作，從而使未來的供應(yīng)商預(yù)期他們是否具有提供這些商品或服務(wù)的資質(zhì)，并且確定一個(gè)合適的價(jià)格。一份SOW應(yīng)該是清晰、準(zhǔn)確的，并且應(yīng)該盡量的完整。在其中，應(yīng)該描述所有要求的服務(wù)以及績效報(bào)告。在一份合同SOW中，使用適當(dāng)?shù)脑~匯也是十分重要的，比如用“必須”代替“可能”。例如：“必須-是指某些工作應(yīng)當(dāng)被完成，但是-可能”就存在著完成某件事情或者不完成某件事情兩種選擇。合同SOW應(yīng)該明確項(xiàng)目所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)，使用行業(yè)術(shù)語，并引用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
　　許多組織還使用樣本或者模板來生成SOW。圖12-3描述的是，當(dāng)Marie的組織雇用外部顧問或者購買其他服務(wù)和產(chǎn)品的時(shí)候，她可以使用的合同SOW的大綱或者模板。例如，對(duì)于操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換項(xiàng)目而言，Marie的公司應(yīng)該明確所涉及的硬件、舊的操作系統(tǒng)和新的操作系統(tǒng)的制造商和型號(hào)，每一類硬件所需要到的數(shù)量（大型機(jī)、中型機(jī)、個(gè)人電腦），等等。合同SOW同時(shí)也應(yīng)該明確工作執(zhí)行的地點(diǎn)、期望的執(zhí)行期限、特定的交付物，以及它們的完成期限、適用的標(biāo)準(zhǔn)、接收標(biāo)準(zhǔn)及其他特殊要求。好的合同SOW應(yīng)該能夠讓投標(biāo)者更好地理解買方的期望。合同SOW應(yīng)該成為正式合同的一部分，來保證買方能從供應(yīng)商那里得到他們想獲得的東西。

12.2.4 采購文件
　　采購文件涉及為潛在的供應(yīng)商準(zhǔn)備他們所需要的文件以幫助他們做出回應(yīng)，以及確定授予合同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常使用標(biāo)準(zhǔn)的形式和專家評(píng)判作為工具，來幫助他們創(chuàng)建相關(guān)的采購文件和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
　　兩個(gè)常見的采購文件的例子是需求建議書或建議請(qǐng)求書(RFP)和報(bào)價(jià)請(qǐng)求書(RFQ)。一份建議請(qǐng)求書(request for proposal，RFP)是一份用來請(qǐng)求未來的供應(yīng)商提交提案的文件。一份提案(proposal)是由供應(yīng)商準(zhǔn)備的用來滿足買方要求的不同的解決方案。例如，如果一個(gè)組織打算實(shí)現(xiàn)工作自動(dòng)化，或者打算為他們的業(yè)務(wù)問題尋找解決方案，那么組織就可以發(fā)布一份RFP，這樣供應(yīng)商將以提案來做出回應(yīng)。供應(yīng)商們對(duì)于滿足該組織的需要可能提出了各種各樣的硬件、軟件以及網(wǎng)絡(luò)解決方案。選定中標(biāo)的供應(yīng)商可能要根據(jù)種種判定標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是依據(jù)最低的價(jià)格。策劃一份RFP通常是非常耗時(shí)的過程。組織必須做出適當(dāng)?shù)挠?jì)劃，以確保能充分描述他們想要的產(chǎn)品、供應(yīng)商應(yīng)該在提案中包含的東西以及他們?nèi)绾魏饬窟@些提案。
　　一份報(bào)價(jià)請(qǐng)求書（request for quote，RFQ）是請(qǐng)求期望的供應(yīng)商報(bào)價(jià)（投標(biāo)）的文件。標(biāo)書(bid)，有時(shí)也稱為投標(biāo)或者報(bào)價(jià)，是由供應(yīng)商準(zhǔn)備的一份文件，提供了針對(duì)購買者明確要求的標(biāo)準(zhǔn)物品的價(jià)格。組織經(jīng)常使用RFQ來處理那些涉及特定物品的報(bào)價(jià)請(qǐng)求。例如，如果某個(gè)公司想要購買具備某些特定性能的100臺(tái)計(jì)算機(jī)，那么它可以向潛在的供應(yīng)者發(fā)布RFQ。對(duì)于RFQ來說，不像RFP的準(zhǔn)備時(shí)間那么長，也不需要做出回應(yīng)。其選擇通常是根據(jù)最低的價(jià)格。
　　對(duì)于項(xiàng)目采購管理來說，撰寫一份良好的RFP是至關(guān)重要的一部分。許多人從未撰寫過RFP或者對(duì)其做出回應(yīng)。要制作一份好的RFP，專業(yè)性具有不可估量的價(jià)值。從潛在的承包商以及政府部門、不同的公司那里可以獲得很多RFP的例子。在發(fā)布RFP以及審核提案時(shí)，通常會(huì)涉及法律要求，特別是對(duì)于政府的項(xiàng)目。對(duì)于某個(gè)特定的組織，咨詢一下熟悉籌劃招標(biāo)過程的專家也十分重要。如果想要確保在RFP中包含了足夠的信息來幫助供應(yīng)商提交好的提案，那么買方組織應(yīng)該把自己放在供應(yīng)商的角度進(jìn)行思考。例如，根據(jù)RFP中提供的信息，是否能充分策劃一份好的提案？根據(jù)RFP中提供的信息，是否能夠確定細(xì)目的價(jià)格以及進(jìn)度安排？正如撰寫一份好的提案一樣，策劃一份好的RFP也是較困難的。
　　圖12-4描述了一份RFP的大綱或者模板。RFP的主要部分通常包含RFP目的的說明（陳述），發(fā)布該RFP的組織的背景信息，對(duì)于所要求的產(chǎn)品或者服務(wù)的基本要求，硬件以及軟件環(huán)境（一般是對(duì)于信息技術(shù)相關(guān)的提案而言比較重要的信息），RFP的過程說明、工作說明和進(jìn)度安排信息，以及其他可能的附件。一般的RFP大概有3-5頁的篇幅，但有的用于大型、復(fù)雜的采購的RFP町能會(huì)有數(shù)百頁的篇幅。
　　在RFP和RFQ中使用的其他短語，包括投標(biāo)邀請(qǐng)、談判邀請(qǐng)、初步的承辦商回應(yīng)。不管怎么稱呼這些內(nèi)容，所有的采購文件都應(yīng)該有利于預(yù)期的供應(yīng)商做出準(zhǔn)確的和完整的回應(yīng)。其中應(yīng)該包含組織和項(xiàng)目的背景信息、相關(guān)T作的說明、一個(gè)進(jìn)度安排、對(duì)于回應(yīng)形式的要求、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)價(jià)格式以及任何所需的合同內(nèi)容。它們必須嚴(yán)格到足以保證準(zhǔn)確性、可比性。但是同時(shí)還要具備一定的靈活性，以使供應(yīng)商能夠考慮其他更好地滿足要求的建議。

12.2.5供方選擇標(biāo)準(zhǔn)
  對(duì)于組織而言，準(zhǔn)備一些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)十分重要，最好在發(fā)布正式的RFP之前就到位。組織使用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估或者給提案打分，并且可對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)點(diǎn)賦以不同的權(quán)重，來表明它們的重要程度。一些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的例子，包括技術(shù)方面（30%的權(quán)重）、管理方面（30%的權(quán)重）、價(jià)格（20%的權(quán)重）以及以往績效（20%的權(quán)重）。評(píng)價(jià)要點(diǎn)必須是明確的、客觀的。例如，如果買方要求供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理必須是認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員( PMP)，采購文件必須明確說明這項(xiàng)要求并且在簽訂合同的過程中貫徹這一點(diǎn)。如果買方在評(píng)價(jià)的過程中沒有堅(jiān)持平等和一致的原則，落選的供應(yīng)商可能會(huì)采取法律手段。
　　組織應(yīng)廢重視這句話：“讓買方注意到。”衡量提案時(shí)不僅僅是依據(jù)所提交的文檔的表象，這是十分關(guān)鍵的。衡量標(biāo)書的一個(gè)關(guān)鍵方面是授標(biāo)者以往的業(yè)績，特別是對(duì)于那些涉及信息技術(shù)的項(xiàng)目。在RFP中應(yīng)該要求投標(biāo)者列明他們以前所從事的類似的項(xiàng)目的記錄，并且提供那些項(xiàng)目的相關(guān)用戶信息作參考。評(píng)審績效記錄及參考信息，可以幫助買方降低選擇一個(gè)業(yè)績很差的公司的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商也應(yīng)該描述他們對(duì)于買方需求的理解、他們的技術(shù)和財(cái)務(wù)能力、他們對(duì)于項(xiàng)目管理擬采用的方法，以及他們提供的所要求產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格。通過合同來保護(hù)買方的利益，這也是十分重要的。
　　有些IT項(xiàng)目也會(huì)要求潛在的供應(yīng)商進(jìn)行一下技術(shù)演示，并作為提案的一部分。負(fù)責(zé)提案的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)潛在供應(yīng)者的演示團(tuán)隊(duì)。當(dāng)外部的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)提案演示的時(shí)候，買方組織就從一開始與潛在的供應(yīng)商建立了一種關(guān)系。參觀承包商的所在地也可以幫助買方對(duì)于承包商的能力及管理風(fēng)格獲得更加確切的感受。
12.3 實(shí)施采購
　　在簽約計(jì)劃之后，下一個(gè)采購管理過程涉及讓誰去完成這些工作、給潛在的供應(yīng)商寄送適當(dāng)?shù)奈募@得提案或者標(biāo)書、選定合適的賣方以及授予合同。未來的供應(yīng)商會(huì)完成這個(gè)過程的大部分工作，而對(duì)于供應(yīng)商和項(xiàng)目而言，這不能算作成本。買方組織負(fù)責(zé)廣告這項(xiàng)工作，并且對(duì)于大型的采購來說，經(jīng)常還需要召開協(xié)商會(huì)，并回答有關(guān)這項(xiàng)工作的問題。該過程的兩個(gè)主要輸出是選定賣方和采購合同授予。
　　組織可以通過各種方式來對(duì)購買外部的商品或服務(wù)進(jìn)行廣告宣傳。有的時(shí)候?qū)I方而言，某個(gè)供應(yīng)商可能是他們的第一選擇。在這樣的情況下，買方僅僅將采購信息通知這個(gè)供應(yīng)商。如果這個(gè)供應(yīng)商有興趣的話，那么他們就開始合作了。許多組織都與特定的供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系，所以他們想繼續(xù)與其合作。
　　在許多情況之下，具備提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)資質(zhì)的供應(yīng)商不止一家。通過各種渠道提供信息和獲得標(biāo)書常常可以利用一下競爭性的商業(yè)環(huán)境。如我們前面提到的，隨著各個(gè)組織在全球范圍內(nèi)找到了合適的供應(yīng)商，離岸外包獲得了極大的增長。作為采用競爭性投標(biāo)策略的結(jié)果，買方能夠以比預(yù)期更低的價(jià)格獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　投標(biāo)人會(huì)議，也可以稱為供應(yīng)商會(huì)議或者投標(biāo)準(zhǔn)備會(huì)議，是一個(gè)在準(zhǔn)備提案或者標(biāo)書以前買方與期望的供應(yīng)商一起召開的會(huì)議。這些會(huì)議幫助確保每一個(gè)人都能夠?qū)I方所要求的產(chǎn)品或者服務(wù)有一個(gè)清晰的、共同的理解。在某些情況下，這些投標(biāo)者會(huì)議可以通過網(wǎng)絡(luò)廣播來進(jìn)行，或者采用其他的通信手段。買方也會(huì)將采購信息公布在網(wǎng)絡(luò)上，并且對(duì)常問到的問題進(jìn)行網(wǎng)上回答。在投標(biāo)者會(huì)議召開之前、之中和之后，買方可能將對(duì)問題的回饋?zhàn)鳛檠a(bǔ)充內(nèi)容而編入采購文檔。
　　當(dāng)買方收到提案或者標(biāo)書的時(shí)候，他們可以選擇某一個(gè)供應(yīng)商或者放棄此次采購。選擇供應(yīng)商或者賣家，經(jīng)常被稱為資源選擇，包括評(píng)價(jià)賣家的提案或者標(biāo)書，選擇最好的一個(gè)，并就合同進(jìn)行談判，然后簽訂合同。這經(jīng)常是一個(gè)耗時(shí)的、枯燥的過程，特別是對(duì)于那些大型的采購項(xiàng)目。某些利益相關(guān)者應(yīng)該參與到為采購項(xiàng)目選擇供應(yīng)商的過程中來，經(jīng)常每個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起評(píng)價(jià)提案某一個(gè)章節(jié)的責(zé)任。可以有一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)以及一個(gè)成本團(tuán)隊(duì)，他們各自關(guān)注各自負(fù)責(zé)的主要領(lǐng)域。一般地，買家會(huì)將列表中的供應(yīng)商數(shù)量縮減至3-5家，以此來降低選擇的工作量。該過程的主要產(chǎn)出是：被選定的供應(yīng)商、一份合同、一個(gè)合同管理計(jì)劃、資源可得性信息、根據(jù)所選的供應(yīng)商而對(duì)項(xiàng)目要求的變更、對(duì)采購管理計(jì)劃的更新。
　　資源選擇方面的專家強(qiáng)烈建議，買家在資源選擇的過程中應(yīng)使用正式的提案評(píng)價(jià)表。圖12-5提供了一個(gè)提案評(píng)價(jià)表的例子，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以使用它來創(chuàng)建一個(gè)3-5個(gè)最佳提案的列表。注意，這個(gè)是在第4章中提到的加權(quán)評(píng)分模型的一種形式。某一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)通過將其權(quán)重與其得分相乘而得到。每一個(gè)提案的總的加權(quán)分可以通過加總所有的分?jǐn)?shù)而得到。具備最高加權(quán)分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商應(yīng)該列入可能人選的供應(yīng)商的清單。專家同時(shí)建議，技術(shù)所占的權(quán)重不應(yīng)該超過管理或者成本標(biāo)準(zhǔn)。許多組織由于過分看重提案的技術(shù)方面而陷入水深火熱之中。例如，由于資源選擇團(tuán)隊(duì)僅僅重視提案的技術(shù)方面而導(dǎo)致項(xiàng)目高額超出預(yù)算或者拖延工期。在IT項(xiàng)目中很容易發(fā)生過分重視技術(shù)方面的傾向。然而，促進(jìn)采購成功的經(jīng)常是供應(yīng)商的管理團(tuán)隊(duì)而不是技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

自確立了一份可選供應(yīng)商的簡短名單后，組織通常要經(jīng)歷一個(gè)更加詳細(xì)的提案評(píng)價(jià)過程。例如，他們可以為重要的類別提供更加詳細(xì)的評(píng)價(jià)列表，如管理方面。他們可能為潛在的項(xiàng)目經(jīng)理的教育背景以及PMP認(rèn)證，他的陳述（意味著該供應(yīng)商在評(píng)價(jià)過程中給予了非常正式的演示），高層管理對(duì)項(xiàng)目的支持，以及該組織的項(xiàng)目管理方法而加分。如果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)過程都做得非常好的話，根據(jù)所有的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而獲得最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商就應(yīng)該是簽署合同的對(duì)象了。
　　在資源選擇的過程中，進(jìn)行合同談判是很平常的。在篩選名單上的供應(yīng)商通常被要求準(zhǔn)備一份最好的最終報(bào)價(jià)(best and final offer, BAFO)。那些專職合同談判的人經(jīng)常處理那些涉及高額資金的合同的談判。另外，在作最后的決定以前，雙方（買方和賣方）的高層管理人員通常會(huì)見面。選擇賣家的過程的最后的產(chǎn)出是一份合同，它要求供應(yīng)商提供特定的產(chǎn)品或者服務(wù)，以及要求買方為其支付成本。對(duì)于某些項(xiàng)目而言，準(zhǔn)備一份合同管理計(jì)劃來詳盡描述如何管理合同也是比較適當(dāng)?shù)淖龇ā?br/>12.4管理采購
　　管理采購是保證供應(yīng)商的執(zhí)行結(jié)果滿足合同的要求。契約（合同）關(guān)系屬于法律關(guān)系，并且應(yīng)該服從于國家和聯(lián)邦的合同法規(guī)。適當(dāng)?shù)刈尫珊秃贤瑢＜覅⑴c撰寫和管理合同電是十分重要的。
　　在最理想的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理、一位項(xiàng)目成員或者一名積極的用戶都應(yīng)該充分參與到撰寫和管理合同中來，這樣才能保證每一個(gè)人理解合理的采購管理的重要性。在合同條款上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該咨詢專家的意見。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須明白：如果他們不理解合同，那會(huì)產(chǎn)生潛在的法律問題。例如，大部分項(xiàng)日都涉及變更，并且這些變更必須在合同約束下得到正確的處理。不理解合同的條款，一名項(xiàng)目經(jīng)理就可能沒有意識(shí)到自己在讓對(duì)方以額外的成本做額外的事情。因此，變更控制是合同管理過程的一部分。
　　關(guān)鍵的是，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員要注意建設(shè)性的變更要求。建設(shè)性變更指令(constructive change orders)是由具有真正有權(quán)的或明顯得到授權(quán)的人做出的口頭或書面的修改指示，可以被認(rèn)為和書面變更要求具有相同的效力。例如，如果一位買方的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在3個(gè)月里每周與承包商見一次面，對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)，那他就被認(rèn)為得到了明顯的授權(quán)。如果他告訴承包商，對(duì)于已經(jīng)被項(xiàng)目經(jīng)理接受的報(bào)告，要重新做其中的一部分，這一行為可以被看做是建設(shè)性的變更要求，而且承包商可以合法地向買方開出額外工作的賬單。同樣地，如果這一明顯有權(quán)威的人通知承包商，可以跳過時(shí)間進(jìn)度方面關(guān)鍵的評(píng)審回顧會(huì)議的某個(gè)部分，那么信息的遺漏就不是承包商的責(zé)任了。
　　下面這些建議對(duì)確保足夠的變更控制和良好的合同管理會(huì)有所幫助。
　　-對(duì)項(xiàng)目任何部分的變更，都需要由相同的人用和批準(zhǔn)該部分的最初計(jì)劃時(shí)相同的方式進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)和驗(yàn)證。
　　-對(duì)任何變更的評(píng)估都應(yīng)當(dāng)包括一項(xiàng)影響分析。變更將怎樣影響所提供的商品或服務(wù)的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量？同樣必須有理解和分析變更的基線。
　　-變更必須以書面的形式記錄下來。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)記錄所有重要的會(huì)議和電話信息。
　　-當(dāng)購買復(fù)雜的信息系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)必須保持密切參與，以確保新的系統(tǒng)能滿足商業(yè)需求并在業(yè)務(wù)環(huán)境中能夠運(yùn)作。不要因?yàn)槟闫刚?qǐng)了一位守信用的供應(yīng)商就假定每件事都會(huì)順利進(jìn)行下去。買方組織也需要提供專業(yè)技術(shù)。
　　-制定備選計(jì)劃，以防新系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)沒能按照計(jì)劃工作。
　　-一些工具和技巧會(huì)對(duì)合同管理有所幫助，例如，正式的合同變更控制系統(tǒng)、買方主導(dǎo)的績效評(píng)審、檢查和審計(jì)、績效報(bào)告、支付系統(tǒng)、索賠管理和記錄管理系統(tǒng)等，都可用來支持合同管理。
12.5結(jié)束合同
　　項(xiàng)目采購管理的最終過程是結(jié)束合同，或稱合同終止。合同終止包括合同的完成和安排，以及任何遺留問題的處置。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)確保每個(gè)合同中要求的所有工作是否都正確并滿意地完成了。他們也應(yīng)當(dāng)更新記錄以反映最終的結(jié)果，并為保存好信息以備將來使用。
　　合同終止需要的兩種方法是：采購審計(jì)和一個(gè)記錄管理系統(tǒng)。采購審計(jì)在合同終止時(shí)經(jīng)常被用來識(shí)別整個(gè)采購過程中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。組織應(yīng)當(dāng)努力改進(jìn)所有的業(yè)務(wù)過程，包括采購管理。在理想的情況下，所有的采購工作都可以通過買方和賣方的協(xié)商終止。如果協(xié)商不能夠解決，還可使用其他可供選擇的爭議解決方式，如調(diào)解和仲裁。如果所有的方法都不起作用，可向法庭起訴解決爭議。記錄管理系統(tǒng)能讓組織、尋找以及保存采購相關(guān)文件變得簡單容易起來。它經(jīng)常是一個(gè)自動(dòng)化的系統(tǒng)，或者至少是部分自動(dòng)化的，因此，能包含大量與項(xiàng)目采購相關(guān)的信息。
　　合同終止的輸出包括終結(jié)的合同和組織過程資產(chǎn)的更新。買方組織經(jīng)常為賣方提供合同完成的正式書面通知。合同本身應(yīng)當(dāng)包括正式接受和終止的要求。
12.6使用軟件輔助進(jìn)行項(xiàng)目采購管理
　　近些年來，組織使用了不同種類的生產(chǎn)力軟件來幫助做好項(xiàng)目采購管理。例如，多數(shù)組織使用文字處理軟件編寫建議書或合同，使用表格處理軟件生成提案評(píng)估工作表、供應(yīng)商追蹤數(shù)據(jù)庫，以及使用演示軟件展示與采購相關(guān)的信息。
　　許多公司正在使用更加先進(jìn)的軟件來幫助進(jìn)行采購管理。事實(shí)上，“e-procurement”這個(gè)詞描述的通常是用電子形式完成不同的采購功能。2008年，維基百科對(duì)電子采購的介紹描述了7種不同的類型：
　　-網(wǎng)絡(luò)ERP（網(wǎng)絡(luò)電子資源規(guī)劃）：使用IT軟件系統(tǒng)創(chuàng)建和核實(shí)采購申請(qǐng)，落實(shí)采購訂單，接受貨品和服務(wù)。
　　-E-MRO（電子維護(hù)、修理及檢修）內(nèi)容同網(wǎng)絡(luò)ERP，但訂購的商品和服務(wù)是MRO供應(yīng)而非實(shí)體商品。
　　-電子采購：使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為特定種類的購買要求識(shí)別供應(yīng)商。
　　-電子發(fā)標(biāo)：使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)向潛在的供應(yīng)商發(fā)送信息要求（例如價(jià)格），并使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)接受回復(fù)。
　　-電子逆向拍賣：使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從許多已知或未知的供應(yīng)商那里購買商品或服務(wù)。
　　-電子商務(wù)通知：利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從（向）內(nèi)外部收集并分發(fā)購買信息。
　　-電子市場(chǎng)：面向不同渠道開發(fā)的擴(kuò)大化的網(wǎng)絡(luò)ERP。通過整合供應(yīng)商的供應(yīng)渠道和買方的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，購買團(tuán)體不僅可以瀏覽喜歡的供應(yīng)商提供的商品和服務(wù)，還可以將其放入購物車，建立購買申請(qǐng)、尋求購買建議、開采購訂單收據(jù)和處理電子發(fā)票。
　　現(xiàn)在有各類網(wǎng)站和軟件工具可用來幫助完成不同的采購職能。例如，多數(shù)商業(yè)旅行者使用網(wǎng)絡(luò)購買機(jī)票，并為旅行預(yù)訂出租車和賓館房間。隨著智能手機(jī)如蘋果的iPhone和T-mobile的Gl使用者數(shù)量的不斷增加，購物者可以給所有類型商品上的條形碼拍照，并與這一區(qū)域的其他競爭商店同類商品的價(jià)格進(jìn)行比較，這樣他們就能夠知道他們正在達(dá)成的交易是否劃算。同樣地，許多組織可以在線購買許多的物品，或者購買專門的軟件來使他們的采購活動(dòng)流線化。許多公司，如Commerce One、Ariba等已開始在網(wǎng)上提供聯(lián)合采購服務(wù)。其他公司，例如Oracle、SAS和Baan等已經(jīng)開發(fā)了新的軟件產(chǎn)品來幫助做好采購管理。傳統(tǒng)的采購方法效率很低，而且成本很高。電子采購服務(wù)已經(jīng)被證明在降低成本和間接采購的負(fù)擔(dān)方面非常有效。
　　組織還能充分利用網(wǎng)上的信息，在行業(yè)出版物里的信息，或者在提供選擇供應(yīng)商的不同討論小組里發(fā)出的信息。例如，許多組織投資了數(shù)百萬美元用在企業(yè)的項(xiàng)目管理軟件巾。在決定使用哪個(gè)賣家的軟件之前，組織使用互聯(lián)網(wǎng)去搜集信息，這些信息描述了不同的供應(yīng)商提供的特定產(chǎn)品、價(jià)格、案例研究以及當(dāng)前的顧客，以幫助制定采購決策。在本章之前曾提到過，買方也可以通過互聯(lián)網(wǎng)舉辦投標(biāo)大會(huì)，或者傳達(dá)與采購相關(guān)的信息。
　　對(duì)任何信息或軟件工具而言，組織必須注意使用這些信息和工具以滿足項(xiàng)目和組織的需要。許多非技術(shù)的問題經(jīng)常包含在從新技術(shù)中獲取最大價(jià)值的過程之中，尤其是新的電子采購方面的軟件。例如，組織必須經(jīng)常和其他組織發(fā)展合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟，以充分利用潛在成本節(jié)約帶來的好處。在選擇新的軟件工具，以及管理與所選擇的供應(yīng)商之間的關(guān)系時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)實(shí)踐良好的采購管理。
　　項(xiàng)目采購管理過程有一個(gè)清晰的、合理的順序。然而，許多項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)從其他組織采購商品和服務(wù)中涉及的許多問題還不清楚。如果項(xiàng)目想從采購商品或服務(wù)中得益，那么項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)就必須遵循好的項(xiàng)目采購管理做法。隨著IT項(xiàng)目外包的增加，對(duì)于所有的項(xiàng)目經(jīng)理來說，對(duì)這一知識(shí)領(lǐng)域的基本理解還是很重要的。