您現在的位置：首頁 > IT資訊 > IT管理 > 第八章項目質量管理

第八章項目質量管理

2015-11-19 10:03:36　|　來源：中培企業IT培訓網

學習目標1.理解IT產品和服務質量管理的重要性。2.定義項目質量管理及知曉質量與項目各方面的相關性。3.描述項目規劃及其與項目范圍管理的關系。4.討論質量保證的重要性。5.解釋質量控制過程的主要輸出。6.理解質量控制的工具和技術，如質量管理七大工具、統計抽樣、六西格瑪及測試。7.一總結著名質量管理專家對質量管理現代化所做出的貢獻。8.描述領導、質量成本、組織影響力、期望、文化差異及成熟度模型與IT項目的質量改進的關系。9.討論軟件怎樣幫助進行質量管理。開篇案例一家大型醫療器材公司剛剛聘用了一名來自一家大型咨詢公司的高級咨詢師----Scott Daniels來領導一個項目。此項目意在解決公司新的執行信息系統（EIS）的質量問題。有程序員及分析師組成的團隊與幾家公司高管一起共同開發了這個新系統。許多高管迷上了這個新的使用簡便的EIS。此系統可通過產品、國家、醫院及銷售代表等關鍵詞快速、簡單地跟蹤各種醫療器材的銷售狀況。他們很喜歡系統的這種運作方式。在與幾名高管成功測試完這個新EIS系統后，公司決定將系統推廣到各個管理層。不幸的是，在幾個月的運行后，新EIS出現了一些質量問題。人們抱怨無法進入基于網頁的系統。系統開始每月崩潰幾次，且報告響應時間也變得越來越長。總是有人忘記如何登錄系統，救助臺電話數量不斷增多。有人抱怨說，系統中的一些報告提供的是不一致的信息。一份總結報告怎么能得出一個總數，卻與所有有關同一信息的詳細報告不一致？EIS的行政發起人快速、準確地解決問題，因此，他決定聘用非本公司的質量專家，該專家是他在過去的項目中結識的。Scott Daniels的工作是領導醫療器械公司及其自己公司的人員共同組成團隊，來分析解決EIS的質量相關問題，并做出一個計劃，這個規劃能幫組預防未來項目質量問題的發生。8.1 項目質量管理的重要性多數人可能聽說過這樣一個笑話：如果汽車有類似計算機那樣的發展歷史，那么汽車會變成什么樣子。網絡上流傳的一個經典笑話如下：在最近的一次計算機展覽會(COMDEX)上，微軟會司創始人及CEO比爾-蓋茨說：“如果通用汽車公司以像計算機那樣的速度更新技術，那么我們都將會駕駛價值25美元的汽車，此車每加侖汽油可行駛1 000來。”為回應蓋茨的評論，通用汽車公司發布了一份新聞稿說，如果通用汽車像微軟一樣開發技術，那么我們駕駛的汽車會有如下特征： (1)沒有任何理由地，你的車可能會一天壞掉兩次。 (2)每次路面上的線重刷一次，你就不得不買一輛新車。 (3)偶爾，沒有任何原因地，你的汽車會在高速公路上罷工，你不得不接受這個現實，重啟，然后繼續開。 (4)偶爾，做某個動作，如左轉彎，會使汽車停止運轉，并拒絕重啟。在這種情況下，不得不重裝發動機。 (5)除非你購買"Car 95”或“CarNT"，否則每次僅有一人可使用汽車。但那時你還得買更多的座椅。 (6)麥金塔式計算機(Macintosh)可使汽車以太陽能作為動力、可靠、5倍速度、雙倍輕松地駕駛，但僅僅占道路上汽車數量的5%。 (7)油、水溫及交流發電機警示燈將由一個“一般汽車故障”的警示燈所代替。 (8)新座椅迫使每個人的臀部都大小一致。 (9）氣囊系統在啟動前會詢問“你確定嗎”。 (10)偶爾，沒有任何理由地，你的汽車會將你拒之門外，直到你同時抓住車門把手，旋轉鑰匙，并手持無線電天線時才允許你進入。 (11)通用汽車要求所有的汽車購買者也要購買一套豪華的蘭德麥納利路線圈，盡管他們不需要也不想購買。要刪除這一選項將會立即導致汽車性能降低50%或更多。通用汽車將成為司法部調查的對象。 (12)通用汽車每次推出一款新車，購買者就不得不重新學習如何駕駛。因為任何控制系統運作方式與舊車都不相同。 (13)要停止發動機，你需要按“開始”鍵！多數人只是簡單地接受rr產品質量差的現實。那么，如果你的計算機一個月崩潰幾次的話，你該怎么辦呢。只能保證數據已備份。如果你不能立即登錄公司內聯網或互聯網，那又如何呢--只能等網絡不那么繁忙的時候再重試。當你使用的最新版本的文字處理軟件還裝有幾個有名的病毒時又如何呢？你喜歡軟件的新特性，但所有的新軟件都有病毒。質量是IT項目的一個真正的問題嗎？是的！信息技術不再僅僅是某些家庭、學校或辦公室的奢侈品了。世界上有許多公司為其所有的員工提供電腦，美國多數人都在使用互聯網，其他國家的用戶數量也在急劇增加。5億人口使用互聯網僅用了5年時間，相比之下，5億人口使用電話用了25年。我們日常生活的許多部分都依賴于高質量的IT產品。產品的生產和分配需要電腦幫助；汽車需要電腦芯片追蹤性能；孩子們依靠電腦的幫助在學校學習；公司因許多商業功能依靠技術；數百萬人依靠技術來娛樂及進行個人交流。許多IT項目開發了用于緊急情況下的關鍵任務系統(mission-critical systems)，如航空器上的導航系統及加在醫療器械中的計算機部件。金融機構及其客戶也依靠高質量的信息系統。當系統提供了不準確的財務數據，或給未經授權的用戶透露有可能導致身份盜用問題的信息時，顧客會感到非常失望。當這些系統中的一個功能出現錯誤時，那H{現的就絕不僅僅是小麻煩了。請看下面“錯在哪里”提供的例子。錯在哪里 -1981年，由一個計算祝程序變化引起的小小的定時差異導致了一個l/67的可能事件的發生，即航天囂所裝置的5臺計算機不同步了。這個失誤導致終止了一次發射。 -1986年，兩名醫院里的病人死于接受了Therac 25機日致命的過多的輻射量。一個軟件問題導致機器忽略了割度數據。 -銀行業歷史上最大的軟件失誤事件之一是，Chemical Bank一夜之間從100 000多位客戶賬戶上錯誤扣除了l 500萬美元。該問題出自于一個升級的計算機程序中的單獨一行代碼。這一行程序代碼導致銀行對每筆自動取款機( ATM)上的取款及轉賬處理兩次。例如，某人從ATVI上取走lOO美元，而其賬戶中扣除了200美元，盡管憑條上顯示僅取走100美元。這個失誤影響了從星期二晚上到星期三下午的150 000筆交易。 -隱私權資料中心是位于圣迭戈的一個非營利消費者權益組織。2008年8月，該組織發表了一份聲明，聲明稚，自2005年1月以來，由于安全漏洞問題，超過2.36億奈美國居民的個人數據泄露。比如美國銀行丟失了包括一些議員在內的豫0萬聯邦政府雇員的個人信息。Ameritrade公司丟失了備份電腦磁帶，其中包含有200 000份在線交易客戶的個人信息。美國空軍確認33 000位軍官及入伍人員的個人數據從在線系統中被竊取。在你能夠提高IT項目的質量之前，理解一下項目質量管理的基本概念是很重要的。8.2什么是項目質量管理項目質量管理是一個難以定義的知識領域。國際標準化組織（ISO）將質量（quality）定義為“一個實體滿足規定和潛在需要能力的特性的總和”（ISO 8042：1994），或者“一組內在的特征符合要求的程度”（ISO 9000：2000）。很多人花費數小時琢磨這些定義，但仍然感到迷茫。其他專家是基于需求符合性及適用性來定義質量的。符合要求（conformance to requirements）是指項目的實施過程和產品符合事先確定的細節。例如，如果項目范圍說明書要求運送100臺有特定處理器、儲存器等的電腦，那么你就可以輕松地檢查核實電腦是否已經運送出去了。適用性（fit-ness for use）是指一種產品可以按其設計意圖加以使用。如果這些電腦運送時沒有監視器或鍵盤，并且把電腦置于箱中僅僅運送到客戶裝運碼頭，那么，因為電腦不具有適用性，顧客會不滿意。顧客本來以為運送過程包括監視器和鍵盤，打開包裝取出電腦并安裝后就可以使用了。項目質量管理（project quality management）的目的是確保項目滿足它所承載的需要。回想一下，項目管理是要滿足或超越利益相關者的需要及其期望的。項目團隊必需與關鍵的利益相關者，特別是項目的主要客戶建立良好的關系，以了解質量對于他們的意義。畢竟是客戶最終決定質量是否能被接受。許多技術項目的失敗，是因為項目團隊僅僅關注滿足生產主要產品的書面要求，忽略了其他利益相關者對項目的需求和期望。例如，項目團隊應該知道成功運送100臺電腦對客戶來說意味著什么。因此，質量必須與項目范圍、時間及成本處于同等地位。如果一個項目的利益相關者對項目管理的質量或項目的最終產品不滿意，那么項目團隊就要調整范圍、時間及成本，以使利益相關者滿意。僅僅滿足范圍、時間及成本的書面要求是不夠的。為使利益相關者滿意，項目團隊必須與所有利益相關者建立良好的工作關系，并了解他們的規定或潛在的需要。項目質量管理包括3個主要過程： (1)質量規劃(quality planning)是指確定與項目相關的質量標準及實現這些標準的方式。將質量標準納入到項目設計中是質量規劃的一個關鍵部分。對一個IT項目而言，質量標準包括考慮系統成長，規劃系統合理的響應時間，或確保系統提供持續準確的信息。質量標準也適用于IT服務。比如，你可以為求助臺響應時間的窿短設定標準，或為保修期內為項目硬件運送替代件花費時間的長短設定標準。質量規劃的主要f出是質量管理計劃、質董量度、質量清單、過程改進計劃、質量基線及項目管理計劃的更新。量度(metric)是一個測量標準。一般量度的例子有生產產品的缺陷率、商品和服務的供貨率及客戶滿意度。 (2)實施質量保證（performing quality assurance）是指定期評佶所有的項目績效，以確保項目符合相關的質量標準。質量保證過程要負責整個項目的生命周期的質量。高層管理者必須帶頭正視所有員工在質量保證中所扮演的角色，特別是高級經理的角色。這一過程的主要輸出是組織過程資產更新、變更請求、項目管理計劃的更新及項目文件的更新。 (3)實施質量控制（performing quality assurance）是指監控具體的項目結果，確保它們符合相關的質量標準，識別提高總體質量的方法。這個過程通常與技術工具及質量管理技術相關，如’咱累托圖、質量控制圖及統計抽樣。在本章后面你將了解更多有關這些工具及技術方面的知識。質量控制的主要輸出有質量控制測量結果、確認的變更、確認的可交付成果、組織過程資產的更新及項目管理計劃的更新。圖8-l總結了這些階段的輸出，顯示在一個典型項目中它們發生的時間。 8.3質量規劃今天的項目經理擁有廣泛的有關質量的信息和知識基礎，而確保項目質量管理的第一步就是做好規劃。質量規劃是指預見情形并為產生所期望的結果準備對策的能力。現代質量管理的最新趨勢是預防缺陷，貫穿于選擇合適的材料、培訓、向人們灌輸質量觀點、為確保合理結果進行過程規劃等一系列活動。在項目質量規劃中，重要的是為每個獨特項目確定相關的質量標準，如本章稍后要介紹的ISO標準，將質量融入到項目產品及管理項目的過程中。試驗設計(design of experiments)是一種質量技術手段，有助于確定哪些變量對過程總體結果會產生最大影響。知道哪些變量影響結果是質量規劃的一個非常重要的部分。比如，電腦芯片設計師可能會判斷，哪些器材組合起來會在合理的成本下生產出最可靠的芯片。你也可將試驗設計應用于項目管理問題，如成本和進度權衡。再比如，初級程序員或咨詢師比高級程序員或咨詢師成本低，但不能期望他們在相同數量的時間內完成相同水平的工作。將初級、高級程序員或咨詢師組合為多種形式，再分別計算其成本和工期，這種合理設計的試驗可使你在有限的給定資源的條件下，確定一種最優的人事組合。這方面有一個著名的田口方法，本章稍后會有更詳細的介紹。質量規劃也強調針對糾正措施進行溝通交流，以確保質量管理是易于理解，并且是完整的。在項目質量規劃中，重要的是描述那些直接有助于滿足客戶需求的重要因素。與質量相關的組織政策、特定項目的范圍說明書及產品描述，還有相關標準及規定等，都是質量規劃過程的重要輸入。如在討論項目范圍管理（參見第5章）時所提到的，完全弄清IT項目的績效維度通常非常困難。就算硬件、軟件、網絡技術的開發暫停一段時間，在IT項目中用戶也難以精確說明他們想要什么。IT項目中影響質量的重要范圍因素包括功能性及特性、系統輸出、性能、可靠性及可維護性。功能性(functionality)是一個系統實現其預定功能的程度。特性(features)是吸引用戶的系統特點。重要的是，分辨哪些功能和特性是系統必須具備的，而哪些功能和特性是可選的。在“開篇案例”的EIS例子中，系統強制的功能性可能是允許用戶通過預先確定類別，如產品紐、國家、醫院及銷售代表，來跟蹤具體醫療器材的銷售情況。必不可少的特性可能包括，要有一個有圖標、菜單、在線幫助等內容的圖形用戶界面。系統輸出( system outputs)是系統能提供的屏幕顯示和報告。重要的是，清楚定義系統的屏幕顯示和報告是什么樣子。用戶能輕易闡述這些輸出嗎？用戶能以適當的形式得到他們所需的所有報告嗎？性能（performance）是指一件產品或一項服務滿足顧客預期使用的程度。為設計一個高質量性能的系統，項目利益相關者必須提出許多問題。系統應該能夠處理多少數據及交易？系統設計同時使用的用戶人數應該是多少？系統運轉必須要用什么類型的設備？不同環境下，系統不同方面的響應時間必須要多快？例如，“開篇案例”中的EIS，好幾個質量問題看起來都與性能問題相關。系統每月都壞掉幾次，并且用戶對響應時間也不滿意。項目團隊可能沒有具體的性能需求或不能在合適的條件下測試系統，以達到期望的性能。購買速度更快的軟件可能會引發性能問題。另一個性能問題可能更難處理，就是一些報告引發了不一致的結果這一事實。系統已經在運行中，所以這可能是修復起來比較困難且費用昂貴的一個軟件質量問題。可靠性( reliability)是指在正常條件下，一件產品或一項服務的性能符合預期要求的能力。在討論IT項目的可靠性時，很多人使用“IT服務管理”這一術語建立的IT服務管理國際標準體系( ISO/IFC 2000)。可維護性（maintainabilitv）是指產品維護的難易情況。多數IT產品難以達到100%的可靠性，但是利益相關者曲頹定義他們期望的是什么。對EIS來說，運行此系統的正常條件是什么？可靠性測試是否應該根據100個人同時進入系統并且系統能否解決簡單的問題？EIS的可維護性可能包括上傳新數據進入系統，或者運行系統硬件和軟件的維護程序。為確保系統的可維護性，用戶愿意系統一星期內有幾個小時不遠轉嗎？提供幫助臺(helpdesk)支持也屬于一種可維護性功能。用戶希望幫助臺支持的響應有多快？用戶可以忍受系統失敗的頻率是多少？利益相關者愿意為更高的可靠性以及更少的失敗支出更多的費用嗎？項目范圍的這些方面僅僅是與質量規劃相關的需求問題的一小部分。項目經理和他們的團隊在決定項目的質量目標時需要考慮所有這些項目范圍問題。項目的主要客戶也必須認識到他們在定義項目的關鍵質量要求時所扮演的角色，并持續不斷地將這些需要及期望傳達給項目團隊。多數IT項目的要求并不是確定下來后就不可更改的，因此，對所有項目利益相關者來說，重要的是要共同平衡項目的質量、范嗣、時間及成本因素。然而，項目經理最終要列項目的質量管理負責。項目經理應該熟悉一些基本的質量術語、標準及資源。如國際標準化組織(ISO)提供了基于157個國家情況的信息。它們有一個強大的網站（www. iso. org），這是IS0 9000及企業、政府和社會的17 000多個國際化標準的源泉。如果你對這一縮略詞的來源感到好奇，那就說明一下吧。“IS0”一詞來自希臘語，意思是“公正”。IEEE也提供了許多有關質量的標準，相應網站（www．ieee. org)也有詳細的信息。8.4實施質量保證為確保項目質量而制定計劃是一回事，確保能提供高質量的產品和服務則是另一同事。質量保證( quality assurance)涉及滿足項目相關質量標準的所有活動。質量保證的另一目標是持續的質量改進。很多企業理解質量保證的重要性，其所有部門全部致力于質量保證。他們有恰當合理的、詳細的過程，確保其產品和服務符合各種質量要求。這些公司也知道必須以有競爭力的價格生產這些產品和服務。為在當今競爭性的商業環境中獲得成功，優秀的企業樹立了自己的最佳實踐，并通過評價其他組織的最佳實踐來持續改進自己的經營方式。高級管理人員及項目經理可通過做好質量保證工作來對項目質量施加最大的影響力。有關領導在改進IT項目質量中的重要性，本章稍后再作詳細討論。質量規劃中所用的幾種]：具也可用于質量保證。如質量規劃中所描述的試驗設計，同樣有助于確保和改進產品質量。標桿管理( benchmarking)通過與組織內或組織外的項目進行刑比，例如對比他們的項目實踐或者產品特性，可為質量改進提供想法和建議。比如，有一個競爭者，其EIS平均停機時間僅為每星期1小時，那可能就是企業自身要努力追求的一個標桿。本章稍后要描述的魚骨圖或石川馨圖，可以通過發現質量問題的根本原因，幫助保證并改進質量。質量保證的一個重要工具是質量審計或審核。質量審計（quality audit）是對具體質量管理活動的結構性的評審，這有助于確定可吸取的教訓，并且可以改進目前和未來的項目績效。在具體領域中有專長的內部審計師或第三方組織都可以實施質量審計。質量審計可以是預先安排的，也可以是隨機進行的。工業工程師通常通過幫助設計項目的具體質量量度，然后在整個項目中進行應用和分析量度，以此實施質量審計。例如，美國西北航空公司的ResNet項目，提供了一個極好的案例。這一案例使用質量審計來強調項目的主要目標，然后跟蹤實現那些目標的進程。Res Net項目的主要目標是開發一個新的訂票系統，這一系統會增加直接的航空售票量，降低銷售代理處理客戶電話所花費的時間。監督這些目標的測量技術，通過重點強調實現這些目標，幫助ResNet的項目經理及其項目團隊管理項目的各個方面。測量增加直接售票量和降低通話時間的進程也有助于項目經理判斷是否劉ResNet繼續進行投資。8.5實施質量控制很多人在認識質量管理時，僅僅會想到質量控制。這也許是因為在這一領域中有很多流行的工具和技術。在說明這些工具和技術前，明白質量控制與質量規劃、質量保證之間的區別是非常重要的。盡管質量控制的一個主要目標是改進質量，但這一過程的主要輸出是接受決定、返工及過程。接受決定(acceptance decisions)是指確定作為項目一部分的產品和服務是予以接受還是予以拒絕。若接受，就認為它們是經過審定的可交付成果。若項目的利益相關者拒絕了作為項目一部分的一些產品或服務，那就必須返工。例如，在“開篇案例”中，發起EIS開發項目的高管對系統明顯不滿，聘用了一名外部咨詢師Scott Daniels來帶領團隊查找并修復質量問題。返工( rew。rk)是為了使不合格的項目符合產品的要求、規格或利益相關者的期望而采取的行動。返工通常會導致需求變更及經過批準的缺陷修復，而后者來源于建議的缺陷修復以及糾正或預防措施。返工花費巨大，因此，項目經理必須努力做好質量規劃和質量保證工作，以避免出現返工現象。既然EIS并沒有滿足所有利益相關者對質量的期望，那么醫療器械公司就要花費額外的成本進行返工。過程調整（process adjustments）是指基于質量控制所做的測量，糾正或阻止出現更多的質量問題。過程調整通常通過質量控制測量來發現，一般會引起質量基線、組織過程資產及項目管理計劃的更新、例如，在“開篇案例”中，咨詢師Scott Daniels可能推薦醫療器材公司購買一個更快的EIS服務器，來改進響應時間問題。這一變化要求涉及了更多相關的項目工作，因此要求項目管理計劃進行變更。公司也要求Scott制定一個計劃，此計劃有助于預防未來IT項目的質量問題。8.6質量控制工具及技術質量控制包括很多流行的工具及技術。本節介紹7種基本的質量控制工具、統計抽樣及六西格瑪，并討論如何將它們應用于IT項目。因為在IT項目中，廣泛應用測試來確保質量，所以這部分也包括對測試的討論。下面的7種工具就是著名的“7種基本質量工具”。 (1)因果圖：因果圖（cause-and-effect diagrams）將質量問題追溯至相應的生產運作。換句話說，它能幫助我們找到問題的根本原因。因果圖也被稱為魚骨圖（fishbone diagrams）或石川馨圖（Ishikawa diagrams），以其創始人石川馨命名。也可使用著名的“5 whys”法，即反復追問“為什么”（5是一個很好的經驗法則），以發現隱藏在表面下的問題根源。這些表象就是因果圖上的枝節。圖8-2提供了一個因果圖的例子，那是“開篇案例”中的咨詢師Scott Daniels制作的，揭示了用戶不能登錄EIS問題的根本原因。注意它和魚的骨架很相像，因此也稱為魚骨圖。這個魚骨圖列示了產生問題的原因的主要領域：EIS系統的硬件，用戶的硬件或軟件，用戶的培訓。這個圖更詳細地描述了這些領域中的兩個因素：個人用戶的硬件和培訓。例如，使用5 whys法，你會首先問用戶為什么不能進入系統，然后問他們為什么總是忘記密碼，為什么他們沒有檢查保存密碼的方框，等等。問題的根本原因將對解決問題采取的措施具有重大的影響。如果因為電腦沒有足夠的存儲器使許多用戶不能進入系統，那么解決問題的方法可能是為那些電腦升級存儲器。如果許多用戶不能進入系統是因為他們忘記了密碼，可能需要有一個更快速且便宜的解決方法。 (2)控制圖：控制圖(control chart)是一張實時展示項目進展信息的圖表。控制圖可讓你判斷一個過程處于控制之中還是處于失控狀態。當一個過程處于控制中時，這一過程產生的所有變量都由隨機事件引發。處于控制之中的過程是不需要調整的。當一個過程處于失控狀態，這一過程產生的變量由非隨機事件引發。當過程失控時，你需要確認這些非隨機事件的原因，通過調整過程來修改或清除它們。例如，圖8-3提供了一個生產12英尺尺子過程的控制圖示例。假設這些都是木制尺子，由裝配線上的機器制造。圖上的每一點代表了由裝配線上下來的尺子的測量長度。縱坐標的范圍為11.90-12.10。這些數字表示尺子的上下規格限制。在本例中就意味著，尺子的客戶已明確規定購買的所有尺子的長度必須在11.90-12.10，或在12.l0英尺之內。相應地，質量控制圖的上下控制限制是11.91英尺和12.09英尺。意思是說，制造過程已設計為生產11.91-12.09長度的尺子。查找并分析過程數據中的規律是質量控制的一個重要部分。你可使用質量控制圖及七點運行定律尋找數據中的規律。七點運行定律(seven run rule)是說，如果在一個質量控制圖中，一行上的7個數據點都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么這個過程就需要因為非隨機問題而接受檢查。在圖8-3中，違背七點運行定律的數據點都標上了星號。注意，在一個系統中均上升或均下降的點中的第一個點。在尺子的制造過程中，這些數據點說明某個刻度工具可能需要調整。例如，為制造尺子切木塊的機器需要調整刻度工具或機器上的刀片需要更換。 (3)運行圖：運行圖(run chart)是一個展現一個過程在一段時間的歷史和變化情況的模型，是一個按發生順序畫出數據點的線形圖表。基于歷史結果，使用運行圖可以進行趨勢分析，預測未來結果。例如，趨勢分析有助于分析一段時間內已確認了多少個缺陷，看一下是否有什么變動趨勢。圖8-4展示了一個運行圖的樣本，它是將3種不同類型的缺陷按照每月的缺陷數來繪制成圖。注意，可以容易地看到缺陷1在一段時問內持續增長，缺陷2在開始幾個月內下降而后保持穩定，缺陷3則每月都在上漲。 (4)散點圖：散點圖(scatter diagram)可以顯示兩個變量之間是否有關系。一條斜線上的數據。電距離越近，兩個變量之間的相關性就越密切。例如，圖8-5提供了一個散點圖樣本，這是Scott Daniels制作的，依次比較EIS系統的用戶滿意度與應答者年齡，看其是否存在某種關系。例如，他們可能會發現，越年輕的用戶對系統的滿意度越低，并以此發現為依據做出決定。 (5)柱狀圖：柱狀圖(histogram)是一個變量分布的條狀圖。每一條形代表了一個問題或情形的屬性或特征，其高度代表了其出現頻率。例如，Scott Daniels會要求“幫助臺”制作一個柱狀圖，顯示它們每星期收到的與EIS系統相關的抱怨總數。圖8-6展示了一個柱狀圖樣本。 (6)帕累托圖表：帕累托圖表(Pareato chait)是—個幫助鑒別問題和對問題進行優先排序的柱狀圖。這一柱狀圖描述的變量是按其發生的頻率排序的。帕累托圖能鑒別和解釋一個系統中造成多數質量問題的少數重要因素。帕累托分析(Pareto analysis)有時也稱為80-20定律，意思是80%的問題通常是由20%的原網造成的。例如，假定用戶對EIS的抱怨已有詳細的歷史。項目團隊可以基于此數據制作一個帕累托圖，如圖8-7所示。注意，用戶對登錄問題抱怨的頻率最高，其次是系統鎖閉、系統太慢、系統難以使用及報告不精確。第一個問題的抱怨占總抱怨量的55%。第一個問題和第二個問題的抱怨累加起來占到幾乎80%，意思是這兩個領域占抱怨量的80%。因此，公司應重點使系統容易登錄，以改進質量，因為大多數抱怨源于此類問題。公司也應關注系統為什么會鎖閉。因為圖8-7顯示報告不精確是一個很少提及的問題，所以在花費大量精力處理系統潛在的關鍵問題前，項目經理應該查明是誰對此有抱怨。項目經理也應該查出關于系統太慢的抱怨實際是由于用戶不能登錄還是由于系統鎖閉了。 (7)流程閣：流程圖(flowcharts)是過程的邏輯及流向的圖形展示，可幫助分析問題是如何發生的，以及過程是如何改進的。它能顯示活動、決策點及信息處理的順序。圖8-8提供了一個流程圖樣本，展示了一個項目團隊用于接受或拒絕可交付成果的過程。 8.6.1統計抽樣統計抽樣是項目質量管理中的一個關鍵概念。在一個項目團隊中專門從事質量控制的成員必須對統計有很深刻的認識，而其他團隊成員僅需理解基本概念即可。這些概念包括統計抽樣、置信因子、標準差及變量。標準差和變量是理解質量控制圖表的基礎性概念。本節將簡單描述一下這些概念，并說明一名項目經理如何將其應用到IT項目中去。其他細節讀者可查閱統計學文獻。統計抽樣（statistical sampling）是指挑選一部分相關樣本進行檢查。例如，假定一家企業想開發一個電子數據交換( EDI)系統，處理其所有供應商的發貨清單數據。再假定，去年的發貨清單總數有50 000個，來自200家不同的供應商。重新查看每一單獨的發貨清單來決定新系統的數據需求是非常費時且昂貴的。就算系統開發商重新查看了所有200份不同供貨商的發貨清單表，但這些清單的數據可能是以不同形式登記的，從而造成了統計上的麻煩。對總體中的每一個都加以研究是不切實際的，如所有的50 000個發貨清單。所以統計學家們已開發出特定的技術，讓我們確定一個合適的樣本量就可以了。如果系統開發商使用統計技術，他們可能會發現，僅僅通過研究100份發貨清單就可以獲得設計系統所需的一個良好的數據類型樣本。樣本量取決于你希望樣本相對于總體的代表性程度。決定樣本量的一個簡單公式如下：樣本量=0.25×（置信因子／可接受錯誤）2 置信因子表示你想多大程度上確信，抽樣數據并不包含總體中非自然存在的偏差。從統計學書籍的相關表格中可計算置信因子。表8-l展示了一些經常使用的置信因子。例如，假定前面描述的EDI系統的開發商對于發票樣本不存在偏差接受95%的置信度，除非這些偏差在全部發票的總體中就存在。然后計算樣本量如下：樣本量=0.25×(1. 960/0.05)2 =384 如果開發商想要90%的置信度，計算樣本量如下：樣本量=0.25×(1.645/0.10)2 =68 如果開發商想要80%的置信度，計算樣本量如下：樣本量=0.25×(1.281/0.20)2 =10 假設開發商決定采用90%置信度對應的置信因子，那他們需要檢查68份發票，以確定EDI系統需要獲取的數據類型。8.6.2六西格瑪許多項目質量專家的工作促進了今天六西格瑪原則的發展。在過去的一些日子里，關于六西格瑪一詞一直就存在一些爭議。本節總結了有關這一重要概念的最新新息，介紹了在世界范圍內組織是如何使用六西格瑪以改進質量、降低成本和更好地滿足客戶要求的。在《六西格瑪方法》一書中，作者彼得-蓬、羅伯特-紐曼及羅蘭-卡瓦納將六西格瑪( Six Sigma)定義為“一種達到、維持、最大化商業成功的一個全面、靈活的系統”。實現六西格瑪要求創造性地密切了解客戶需求，訓練有素地使用事實、數據統計分析，以及認真關注管理、改進和再造業務流程。六西格瑪追求完美，其目標是每百萬個機會中允許不超過3.4個缺陷、錯誤或過失。這個目標數字在本節稍后會有更詳細的解釋。一個組織可將六西格瑪原則應用于產品的設計和生產，幫助臺(help desk)，或其他客戶服務過程。使用六西格瑪進行質量控制的項目通常遵循一個五步驟改進過程，稱為DMAIC（讀作de-MAY-ick），代表定義、衡量、分析、改進和控制。DMAIC是一個為持續改進而進行的、以事實為依據的系統循環過程。下面是DMAIC改進過程每個階段的簡單描述。 (1)定義(Define)：定義問題／機會、過程及客戶需求。這一階段使用的重要工具有項目章程、客戶需求說明書、過程圖及客戶之聲(VOC)數據。VOC數據的例子包括代表組織客戶的觀點和需要的抱怨、調查、意見及市場調查。 (2)衡量(Measure)：定義測量，然后收集、編輯和顯示數據。如本節后面要說的定義，衡量是以每個機會的缺陷來定義的。 (3)分析(Analyze)：仔細檢查過程細節以發現改進機會。為一個六西格瑪項目工作的團隊通常稱為六西格瑪團隊。這一團隊調查分析數據，以確認出現質量問題的根本性可疑原因，聲明潛在的問題。這一階段使用的一個重要工具是本章前面所述的魚骨圖或石川馨圖。 (4)改進(Improve)：產生改進問題的方法和思路。最終解決方法由項目發起人確定，六西格瑪團隊制定計劃，并指導和測試此方法。六西格瑪團隊商討試驗測試的結果，如果需要則改進方法，然后在合適的地方實施此方法。 (5)控制(Control)：跟蹤并核實改進之處的穩定性及解決方法的預測能力。如本章稍后描述的，控制圖是控制過程中使用的一種工具。 1.六西格瑪質量控制的獨特性使用六西格瑪原則與使用以前的質量控制措施有什么區別呢？很多人會想起過去近幾十年中出現的其他質量措施，如全面質量管理( TQM)及業務流程再造(BPR)等。許多六西格瑪原則和工具起源于這些先前的措施。然而六西格瑪原則中有一些新的觀點，這些觀點有助于組織提高競爭力和盈利結果。下面是這些原則中的幾項內容： -六西格瑪要求全員參與。在一個欣然接受六西格瑪原則的組織中，因為使用六西格瑪，CEO、高層管理者及所有層級的員工都已看到了顯著提高。雖然會有巨大的培訓投資，但是這些投資是值得的。因為員工實踐使用六西格瑪原則，所以可以以更低的成本生產出更高質量的產品。 -六西格瑪培訓通常遵循“腰帶”系統，類似于空手道課程，其中在每一培訓層級中學員得到不同顏色的腰帶。在六西格瑪培訓中，黃帶級別的人接受最低層次的培訓，這種培訓通常是為六西格瑪項目作兼職工作的項目團隊成員進行2 -3天的全天六西格瑪培訓。綠帶類的人一般參加2-3周的全周培訓。黑帶級的人一般全職工作于六西格瑪項目，并參加4-5周的全周培訓。項目經理通常是黑帶級別。黑帶大師類是指有經驗的黑帶級別的人，他們是低段級別的人的技術資源和顧問。 -成功實施六西格瑪原則的組織有能力且有意愿同時采用兩個看似相反的目標。作家詹姆斯-柯林斯和杰里-波拉斯在他們的《基業長青》中將其描述為“我們都能做到”或“天才”方法。例如，六西格瑪組織相信，他們有創造力，也富有理智的，可同時關注宏偉藍圖和微小細節，降低錯誤的同時更快地把事情完成，在使消費者歡喜的同時賺更多的錢。 -對從中獲益的組織來說，六西格瑪不僅僅是一種活動或一項紀律。六西格瑪是一種運營哲學。這一哲學是以顧客為中心，在突破層次上努力去除浪費，提高質量水平，改進財務績效。一個六西格瑪組織會設定更高的目標，使用DMAIC來改進過程，實現超常的質量改進。許多組織現在都在實施一些符合六西格瑪定義的措施，很多六西格瑪原則已不再是全新的。而所謂“新”是指把很多不同的主題、概念及工具放在一起融合為一個一致的管理過程的能力，這一管理過程可在整個組織的范圍基礎上予以使用。對在哪里據報道，很多組織因為實施六西格瑪原則而取得了巨大的進步。 -摩托羅拉公司在20世紀80年代率先采用了六西格瑪。開發并實施六西格瑪的原因很清晰--在商界中立足。那時日本競爭者正將幾家美國和歐洲的企業驅逐出商界。使用六西格瑪給摩托羅拉提供了一個簡單、一致的方法，跟蹤并比較客戶需求的績效，實現減少缺陷這一宏偉目標。總裁鮑勃-高爾史設定了一個目標，每兩年在缺陷方面實現lo倍的改進，或4年內實現100倍的改進。摩托羅扛在20世紀80年代和90年代的確在商界中站穩了腳跟，實現了極好的發展和盈利。摩托羅拉證實，基于六西格瑪的能量，累計節約費用約為140億美元。 -聯信／霍尼韋爾是一家技術制造企業，它在20世紀90年代開始一些質量改進活動。到1999年，企業宣告由于六西格瑪原則的培訓和應用，一年可節約6億多美元。六西格瑪團隊降低了缺陷返工的成本．并將相同原則應用到新產品設計中，如飛行發動機。他們把從設計到發動機驗證的時間從42個月降到33個月。聯信／霍尼韋爾認為，在使用六西格瑪的1998年，其生產率提高了6%．邊際利潤率創紀錄地達到l3%。據企業的一位管理人員講，六西格瑪“改變了我們的思維方式及溝通方式。我們過去從來不提及過程或客戶，現在它們已成為我們日常會話的一部分。 -2006年5月，為了提高醫院放射科的工作效率，位于得克薩斯阿馬里諾的圣安東尼浸會醫院發起了一個改進項目。項目目標包括增加開診次數和接待人數，實行持續完善的控制機制，并為其他部門提供績效反饋。項目測量結果顯示，自從實施了這些項霹團隊推薦的方案之后，醫院內病歷的延期比例從79%降到33%，邵門內的延期比例下降了22%。同時，丟失的或需要確認的訂單數量從11%降到O。醫院收到來自超過500位醫生的訂單，平均每天有250份。因此，僅此一項，就影響到醫院每年超過9萬份的訂單。 2.六西格瑪與項目選擇和管理約瑟夫M.朱蘭說：“所有的改進在一個一個的項目中發生，而沒有其他方式。”組織是通過選擇和管理項口來實施六兩格瑪的。項目管理的一個重要部分即良好的項目選擇。這句話對六西格瑪項目來說尤其正確。蓬、紐曼及卡瓦納進行了一次非正式調查，結果發現，最關鍵、最常見的不當處理的活動是在啟動六西格瑪中。調查中一致的心答是項目選擇。“它實際上是一個相當簡單的等式：經過良好選擇、定義、改進的項目等同于更好、更快的結果。相反的等式也很簡單：選擇不好、定義差的項目等同于延期的結果和受挫。” 組織也必須小心，只在需要的地方追求高質量。《財富》最近的一篇文章說，實施六西格瑪的企業并不一定增加股票價值。盡管通用電氣宣稱因為使用了六西格瑪，1999年公司節省了20多億美元。但是其他企業，如惠普，并沒有清楚地說明它們投資的價值。為什么不是所有的企業都能從六西格瑪中獲益呢？因為如果一個組織在生產無人購買的產品，那缺陷最小化是沒有任何意義的。如六兩格瑪的最大倡導者之一米克爾-哈利所說：“我可以轉基幽制造六西格瑪山羊，但是如果騎術才是市場，那人們仍然會購買四兩格瑪馬。” 如第4章所述的，有幾種方法可用于選擇項目。然而，什么使一個項目能成為六西格瑪項目？第一，在當前和預期績效之間必須存在質量問題或存在差距。很多項目并不滿足第一個標準，如建造房屋，合并兩個公司，或為一個新組織提供信息技術基礎設施。第二，項目不應該是針對一個顯而易見的問題。笫三，解決問題的方法不應當預先確定，并且還沒有明顯的最優方法。一旦將一個項目選為六西格瑪的合適候選項目，本文所述的許多項目管理概念、工具及技術就可以得到應用了。例如，六西格瑪項目通常要有商業論證、項目章程、需求文檔、進度計劃、預算等。六西格瑪項目由團隊完成，其發起人被稱為倡議者。當然還有項目經理，通常稱為六西格瑪組織中的團隊領導。換句話說，六西格瑪項目僅僅是關注支持六西格瑪哲學的項目類型。它通過以客戶為中心、努力最大程度地驅除浪費和提升質量水平來改進財務績效。 3.六西格瑪和統計六西格瑪中的一個重要概念是通過降低偏差來提高質量。酲格瑪一詞的意思是標準差。標準差( standard deviat．on)是指衡量一組分布數據中存在偏差的大小。標準差小意味著數據集群密切圍繞在分布的中央位置，數據間的偏差很微小。標準差大意味著數據圍繞分布中央散布在兩側，偏差相對較大。統計學家使用希臘符號Q（西格瑪）來代表標準差。圖8-9提供了一個正態分布(normal distribution)的例子--相對于總體（分析的數據）的均值對稱的鐘形曲線。在任何正態分布中，總體的68.3%分布在中間的一個標準差（1Q）范圍內,總體的95.5%分布在兩個標準差(2 Q)范圍內，總體的99.7%分布在3個標準差（3 Q)范圍內。標準差是一個關鍵因素，決定了總體中可接受的缺陷單位數。表8-2顯示了西格瑪、兩格瑪范圍內的總體百分比，以及每百萬中有缺陷單位的數量之間的關系。注意圖表顯示，在單純的統計術語中，60意味著每百萬巾儀有兩個有缺陷的單位。然而為什么本章前面所述六西格瑪活動的目標是每百萬個機會中有3.4個缺陷呢？基于摩托羅拉在20世紀80年代對六西格瑪的初始工作，使用六西格瑪習慣上是作為一個計分系統，更多考慮的是一個過程中的差異，而非僅僅在短短幾個星期或幾個月內所收集數據中發現的典型差異。換句話說，時間是決定過程偏差的一個重要因素。表8-3顯示了應用于六西格瑪項目的六西格瑪慣例表。（見由蓬、紐曼及}瓦納所寫的“建議閱讀”部分，它詳細描述了六西格瑪計分體系。）產量(yield)代表了在開發過程中處理正確的單位數目。缺陷(defect)是產品或服務未能滿足顧客需求的任何情況。斟為大多數產品或服務有多種客戶需求，產生缺陷的機會就增多。例如，假定一個企業正在努力降低客戶賬單說明書的出錯數目。可能因為一個拼錯的姓名、錯誤的地址、錯誤的服務日期、計算錯誤等，一個賬單說明書上可能會出現好幾個錯瀑。可能在賬單說明書上100個機會中有一個錯誤發生。六西格瑪不是測量每單位或每個賬單說明書中失誤數目，而是根據機會數目測量出錯數目。如你所見，六西格瑪慣例表船示，在六西格瑪中運作的一個過程意味著每百萬個機會中有不多于3.4個缺陷。而今天多數組織使用六西格瑪一詞的意義會更加寬泛，他們據此描述那些通過更好的業務過程處理，能幫助其實現、保持并最大化商業成功的項目。你可能聽說過在電信行業使用的另外一個術語，叫做質量的六個9s(six 9s of quality)。質量的六個9s是一種質量控制措施，等同于在100萬個機會中只有一個錯誤。在電信行業中，這意味著99. 999 9%的服務保證或一年中有30秒停止時間。這一質量水平也是交流電路中的出錯數目、系統失敗或編碼行巾的出錯數日所針對的目標。為達到質量的六個9s，需要持續進行測試，發現并消除錯誤或者太多的冗余以及系統中的支持設備，將總體的系統失敗率降到低水平。8.6.3測試許多IT專家把測試看做是臨近IT產品開發末期的一個階段。有些組織不是把各種力量投入到IT項目的合理規劃、分析及設計中，而是依靠僅在產品裝送前的測試來確保一定程度上的質量。事實上，做測試幾乎要貫穿系統開發生命周期的每個階段，而不僅僅是在組織裝送或將產品交付給顧客之前。圖8-10顯示了描述系統開發生命周期的一個方法。這個例子包括了一個軟件開發項目的17個主要任務，顯示了它們之間的相互關系。例如，每個項目首先應該啟動項目，進行可行性研究，再做項目規劃。然后此閣展示了在準備系統的詳細要求和細致構架時能夠同時開展的一些工作。橢圓形階段代表了實際的測試或任務，包括測試計劃，以確保軟件開發項目的質量。圖8-10中的一些階段包括與測試相關的具體工作。 -單元測試(unil test)是測試每一個單個部件（經常是一個程序），以確保它盡可能沒有缺陷。單元測試是在集成測試之前進行的。 -集成測試(integration testing)發生在單元測試和系統測試之間，檢驗功能性分組元素。它保證整個系統的各個部分能集合在一起工作。 -系統測試( system testing)是指作為一個整體來測試整個系統。它關注宏觀層面，以保證整個系統能正常工作。 -用戶可接受性測試( user acceptance testing)發生在接收系統交付之前，是由最終用戶進行的一個獨立測試。它關注的是系統對組織的業務適用性，而非技術問題。為幫助提高軟件開發項目的質量，對組織來說，重要的是要遵循一套全面、嚴格的測試方法。系統開發者及測試人員也必須與所有的項目利益相關者建立合作關系，確保系統能滿足他們的需要和預期，且確保測試的合理完成。如下面要介紹的，如沒能成功地進行合理的測試，就會產生巨大的成本。根據著名的軟件質量專家及卡內基梅隆軟件工程學院研究員瓦第-漢弗萊所說的，單獨測試本身并不總是能夠解決軟件缺陷問題。他認為傳統的編碼一測試一修正循環對軟件開發來說是不夠的。因為編碼變得越來越復雜，測試遺漏的缺陷數量也增加了。它不僅成為測試人員的問題，也是付款顧客的問題。漢弗萊說，程序員平均每9行或10行編碼中就會有1個缺陷；對于已完成的軟件，在完成所有測試后，每千行編碼中包含有大約5-6個缺陷。雖然已經有了很多不同的定義，但漢弗萊把軟件缺陷(software defect)定義為程序交付前必須改變的任何事情。測試并不足以防止軟件缺陷，因為測試一個復雜系統的方法數量巨大。另外，用戶也會不斷發明使用一個系統的新方法，而這是系統的開發者當初無法考慮到的。所以就某些功能來說，可能從未經過測試，甚至不包括在系統配置中。漢弗萊建議人們重新思考軟件的開發過程，以便當你進入軟件測試時無潛在缺陷。這意味著開發者必須負責在測試的每個階段提供正確的編碼。漢弗萊講授了一個開發過程，程序員們可以檢查并跟蹤他們犯下的各種錯誤，這樣他們就能使用這些數據來改進他們的績效。他還認為，高層管理者必須讓開發者們自主工作，這就是在支持他們。程序員們需要激勵和激情去做高質量的工作，并且對他們自己的工作方式能有-定的控制權。8.7 現代質量管理現代質量管理追求顧客滿意，更傾向于預防而非檢驗，并認識到管理對質量所承擔的責任。一些著名人士幫助建立了下述定義現代質量管理的理論、工具及技術。這些質量專家的建議可指導許多項目提高質量，并為今天的六西格瑪項目打下了基礎。本節總結了由戴明、朱蘭、克勞斯比、石川馨、田口及費根鮑姆等人所作的主要貢獻。8.7.1 戴明和他的14條管理要點愛華德-戴明博士主要因其在日本的質量控制工作而聞名于世。戴明博士在日本政府的邀請下，于第二次世界大戰后去了日本，幫助日本企業改進生產率和質量。戴明，一名統計專家及紐約大學的前教授，告訴日本制造商，更高的質量意味著更高的生產率和更低的成本。直到日本制造商開始生產產品，特別是在自動化行業的產品，嚴重威脅到美國產品的地位時，美國業界才認識到戴明的理論。然后福特汽車公司采用了戴明的質量方法，并使其產品質量和銷售都得到大幅度的提高。到20世紀80年代，在看到日本的杰出成就后，一些美國公司開始爭先采用戴明的理論，幫助他們在自己的工廠中建立質量改進計劃。許多人對戴明獎很熟悉，那是為承諾高質量的組織頒發的一個獎項，還有戴明的質量改進循環：計劃、行動、檢查、實施。前面所述的多數六西格瑪原則都是以戴明創立的計劃一行動一檢查一實施模型為基礎的。戴明的14條管理要點也廣為人知，戴明在其著作《走出危機》中總結如下： (1)為提高產品和服務質量創建恒久不變的宗旨。 (2)采納新的哲學。 (3)停止依靠檢驗來提高質量。 (4)停止僅基于價格標簽做生意的做法。另外，通過與單獨一家供應商合作來使成本最小化。 (5)持續、永恒地改進計劃、生產和服務的每一過程。 (6)實施在職培訓。 (7)采用并建立領導力。 (8)驅除恐懼。 (9)打破部門之間的壁壘。 (10)取消空洞的口號、訓詞及勞動力目標。 (11)取消勞動定額和管理的數字目標。 (12)取消手藝交流壁壘。去除每年的等級評定制或獎勵制。 (13)為每個人設定強有力的教育計劃，實施自我提高措施。 (14)公司中的每個人都參與完成這一轉型。8.7.2 朱蘭和全面質量管理的重要性朱蘭，和戴明一樣也在指導日本制造商提高生產率，也是美國企業后來才發現他的。他在1974年寫了《質量管理手冊》的第1版，強調了高層管理參與持續的產品質量改進的重要性。2000年，在他94歲時，朱蘭出版了這一著名手冊的第5版。他還創建了朱蘭三部曲：質量改進、質量計劃和質量控制。朱蘭強調，制造商對質量的看法和消費者的觀點是不同的。制造商通常關注符合規格要求，而消費者關注適用性。現在多數質量的定義都使用適用性這一概念，強調滿足規定的或潛在的需求的重要性，而不僅僅是滿足明確說明的需求或規格。朱蘭建立了質量改進的10個步驟，分別如下： (1)建立改進的必要性和機會的意識。 (2)設定改進的目標。 (3)有組織地達到目標（建立質量委員會，確定問題，選擇項目，挑選人員組成團隊，委派支持者）。 (4)提供培訓。 (5)通過開展項目采解決問題。 (6)報告過程。 (7)表揚。 (8)交流結果。 (9)保持成績。 (10)每年改進公司的部分規范體系和過程，并保持這一勢頭。8.7.3 克勞斯比和爭取零缺陷菲利普-克勞斯比在1979年出版了《質量是免費的》一書，并因建議組織要爭取零缺陷而聞名于世。19他強調低質量的成本應該包括第一次沒有做好工作的所有成本，如廢棄、返工、工時和機時損失、客戶抱怨和銷售損失以及保修費用。克勞斯比認為，人們低估了低質量的成本，以致公司為提高質量而花費無數的金錢。克勞斯比創立了質量改進的14個步驟，如下所述： (1)明確管理層是看重質量的。 (2)由每個部門的代表組建質量改進團隊。 (3)辨識當前及潛在質量問題所在。 (4)評估質量成本，并說明其作為一個管理工具的用處。 (5)提升所有員工的質量意識，把質量當做每個人的事情。 (6)采取措施改正前面步驟中發現的問題。 (7)為零缺陷計劃建立委員會。 (8)訓練管理者積極處理其所負責的質量改進部分。 (9)設定一個“零缺陷日”，讓所有員工認識到已經出現了變化。 (l0)鼓勵個人為自己及小組設定改進目標。 (11)鼓勵員工與管理層溝通他們在實現改進目標中所面臨的困難。 (12)認可并獎賞參與者。 (13)設立質量委員會，定期溝通。 (14)重復所有過程，確保質量改進活動能持續進行。克勞斯比還在1978年創立了質量管理過程成熟度網格。這一網格可用來表明一個組織對產品可用性／易用性的態度。例如，網格中的第一階段是無知，此時人們可能認為他們與產品的適用性沒用任何瓜葛。最后一個階段是智慧，此時人們已改變了態度，可用性缺陷預防已成為其運作的一個常規部分。8.7.4 石川馨的質量控制指南石川馨因其在1972年所著的《質量控制指南》而聞名。他創立了質量小組這一概念，開創使用了本章前面所述的因果圖。質量小組（quality circles>是由單個公司部門的非監督人員和領導人員組成的小組，他們白發開展活動，研究如何提高他們本部門的工作績效。石川馨建議日本管理者及員工全部致力于質量工作，但是多數美國企業則將質量責任推托到員工身上。8.7.5 田口和穩健設計方法田口因發明了優化工程試驗過程的田口法而出名。在田口法中，關鍵的概念是質量應該設計到產品中去，而非通過檢查建立起來的。質量可以通過就目標值偏差最小化而最好地得到實現。例如，在“開篇案例”中描述的，進入EIS的目標反應時間是一秒半，實際與這個時間有點偏差。《財富》雜志20世紀90年代末的一篇文章講道：“日本的田口是美國新的質量英雄。”很多企業包括施樂、福特、惠普以及固特異輪胎，最近都已開始使用田口的穩健設計方法，來設計高質量的產品。穩健設計方法( Robust Design method)注重于通過用反復試驗代替科學探究來消除缺陷。8.7.6 費根鮑姆與員工質量責任阿諾德V．費根鮑姆在他1983年的著作《全面質量管理：工程與管理》中創立了全面質量控制(TQC)這一概念。他認為質量的責任應由做此工作的人承擔。在TQC中，產品質量比生產率更重要。當發生一個質量問題時，應讓工人停止生產。8.7.7 馬爾科姆-鮑德里奇國家質量獎馬爾科姆-鮑德里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）是1987年啟動的一項獎勵，它獎勵通過質量管理達到世界一流競爭力的公司。這一獎項是為紀念馬爾科姆-鮑德里奇而創立的。他從1981年就開始擔任美國商業部長，直至1987年6月死于一場賽馬事故。鮑德里奇是一個質量管理倡導者，他認為質量管理是增強美國企業的財富和長遠發展壯大的關鍵因素。馬爾科姆-鮑德里奇國家質量獎由美國總統授予美國的企業--制造業和服務業，不論大的還是小的，以及教育和健康衛生組織。組織必須符合這一獎項的規定，并且在以下7大領域內有杰出的表現：領導、戰略規劃、以顧客和市場為中心、信息及分析、關注人力資源、過程管理及經營績效。每年有3個獎項授予以下每個領域：制造業、服務業和小企業，并從1999年開始將教育和健康衛生組織也包括在內。這些獎項是對質量和績效方面卓越成就的認可，提升了人們將質量視作一個競爭力來源的重要性的意識。這一獎項并不授予具體的產品或服務。8.7.8 ISO標準國際標準化組織(ISO)是由國家標準研究機構與國際化組織、政府、行業、企業及顧客代表合作而成的一個網絡。IS0 9000是由ISO制定的一套質量體系標準，它包括3個連續、循環的組成部分：計劃、控制和形成質量文檔。IS0 9000提供了一個組織為滿足其質量認證標準所需要的最低要求。IS0 9000族國際質量管理標準和指南作為建立質量管理體系的基礎已在全球享有聲望。ISO的網址(www. iso. org)上有許多來自世界各地的企業領導人的推薦書，說明了遵循這些標準的好處。 -馬來西亞的一個政府官員認為，為人們普遍接受的IS0 9000標準在提高質量和強化建設良好的工作文化方面做出了重要貢獻。IS0 9000導致了更加系統化的質量管理，并為加強公共服務中的質量管理體系提供了一個途徑。 -英國的管理者們說，IS0 9000已經成為其組織追求質量改進的堅定基石。它為企業節省了大量成本，為客戶滿意做出了強有力的貢獻。 -一家巴西報紙報道說，遵循IS0 9000標準使其家庭送報服務水平提高了很多，并將抱怨量降低到不超過總運送報紙的0.06%．國際標準化組織還在繼續制定標準，以便能為評估軟件的進程提供一個框架。一個標準的總目標是激發組織別提高產品質量的興趣，為評價其軟件進程狀態提供經證實的、持續的、可靠的方法；也可以使用評價結果作為連續改進活動的一部分，評估并做出相應的改進方案，其成果之一就是可靠的、可預計的和不斷改善的軟件開發過程。一些質量管理專家的貢獻、質量獎項及質量標準是項目質量管理的重要組成部分。1999年項目管理協會自豪地宣布，它們的認證部門是世界上首家獲得IS0 9000認證的認證機構，并且《項目管理知識體系指南》已被認定為一個國際性的標準。在項目管理中強調質量管理，有助于確保項目生產出滿足客戶需要和預期的產品和服務。8.8提高IT項目的質量除了考慮使用質量規劃、質量保證及質量控制的一些建議外，在提高IT項目的質量中，還有一些其他的重要事項。強有力的領導，認識質量成本，提供良好的工作場所以加強質量，向著提升組織總體成熟度水平方向而工作，這些都能有助于在軟件開發和項目管理中提高質量。8.8.1領導 1945年，朱蘭說過：“高層管理者具有質量意識是最重要的。高層管理者如果缺乏誠意和投入，下面的人是不會執行的。朱蘭及許多其他質量專家也認為，出現質量問題的重要原因是缺乏領導。” 隨著國際化的進一步加劇，消費者的要求越來越高，以合理的價格快速制造優質的產品已成為立足商界的必要條件。有了良好的質量計劃，有助于組織保持競爭優勢。而為制定和實施有效的質量計劃，高層管理者必須做出表率。質量問題在很大程度上與管理有關，而非單純的技術問題。因此，高層管理者必須負責制定、支持并實施質量計劃。摩托羅拉就是一個真正重視質量的高技術企業的優秀代表。領導是幫助摩托羅拉實現其在質量管理和六西格瑪中取得巨大成功的因素之一。高層管理者強調提高質量的必要性，并幫助所有員工為達到顧客滿意而負責。摩托羅拉長期計劃中的戰略目標包括像管理新產品或技術那樣管理質量改進。高層管理者強調開發和使用質量標準的重要性，提供了諸如員工、培訓及客戶參與等資源，以幫助改進質量。領導提供了有助于產生高質量的環境。管理層必須公開宣布公司的質量哲學和對質景的決心，實施監測措施，以建立、跟蹤質餐水平，并積極地宣傳質量的重要性。當每名員工都理解并堅持生產高質量的產品時，高層管理者才算做好質量重要性的宣傳促進工作了。8.8.2質量成本質量成本(cost of quality)是一致性成本與不一致性成本之和。一致性(conformance)是指交付符合需求并適合使用的產品。這種成本的例子包括與制定質量計劃相關的成本，分析并管理產品需求的成本以及測試的成本。不一致成本(cost of nonconformance)意思是對失敗負責或因沒有達到預期質量所造成的成本。 RTI國際在2002年的一項研究報告中說，軟件病毒每年使美國凈損失596億美元，約占國內生產總值的0.6%。多數損失是由軟件用戶帶來的，其次是開發商和賣主。RTI國際還說明，可以通過改進測試設施來得到更早的和更有效的認證，驅除軟件缺陷，并削減這些成本的1/3還多。其他研究也證實了系統每小時的停機時間所引發的成本。例如，顧能公司估汁，計算機網絡每小時停機時間成本約為42 000美元。因此，一個超過平均停機時間的企業每年遭受的損失超過700萬美元。與質量相關的5個主要成本類型包括： (1)預防成本(prevention cost)：為實現零缺陷或把缺陷控制在可接受范圍內所產生的計劃編制和項目執行成本。這個類別下的預防措施包括：培訓、與質量相關的細節研究，以及有關供應商和分銷商的質量調查。回顧成本管理章節（參見第7章）可知，就檢查信息系統的缺陷來說，在系統開發生命周期的早期階段比后期階段成本要低得多。在完善用戶需求方面花費100美元，可以使我們在運行一個大系統之前，發現缺陷，從而節省數百萬美元。2000年，(Y2K)事件提供了這類成本的一個很好的例子。如果組織事先決定把1960年、1970年及1980年中所有的日期用4個數字，而非兩個數字代表，那就會節省數十億美元。 (2)評估成本(appraisal cost)：評估項目的過程和產出，確保項目沒有差錯或者在一個可按受的出錯范圍內，這些活動所產生的費用就是評估成本。例如，產品的檢驗和測試、維修檢查和測試設備、處理和報告檢測數據，這些活動都屬于質量的評估成本。 (3)內部故障成本

標簽：項目質量管理