1.理解項目進度及做好項目時間管理的重要性。2.定義活動，并將其作為編制項目進度的基礎。3.描述項目經理如何運用網絡圖和活動間的依賴關系進行活動排序。4.理解資源估計和項目進度之間的關系。5.解釋各種I具和技術如何幫助項目經理進行活動I期估計。6.運用甘特圖來計劃和追蹤進度信息，找出項目的關鍵路徑，描述關鍵鏈進度編制法和計劃評審技術如何影響進度的編制。7.討論如何運用現實檢查與紀律來控制和管理項目進度的雯更。8.描述項目管理軟件如何幫助項目經理進行項目時間管理，并且在使用軟件之前能夠審讀此類軟件的使用說明書。開篇案例 蘇-約翰遜是一家咨詢公司的項目經理。該公司剛剛簽訂了一項為當地一所學院提供在線注冊系統的合同。合同規定，這個系統必須在5月1日之前完成，以便學生們可以在秋季學期利用它來進行注冊。如果系統沒有按時到位，按合同規定她所在的公司將要支付一筆巨額違約金。相反，如果能夠按時并且出色地完成該項目，蘇和他的團隊將會得到豐厚的獎金。蘇知道她有責任使項目按進度進行，并且做好項目范圍、成本和期望質量管理。為了更好地開展這個項目，她和團隊編制了詳細的進度表和網絡圖。 編制進度表很容易，但使項目按進度進行要困難得多。管理人事和解決進度沖突是倆項較大的挑戰。學校許多員工臨時休假，錯過了項目報告會，必須重新安排；而在整個系統開始的各個階段，又都需要用戶提供反饋意見，由此引發的一些變更使項目團隊很難按原定的進度表開發該系統。一位高級程序員也離開了蘇所在的項目團隊，她明白，讓一個新手接替工作將需要額外的時間。盡管項目剛剛開始，但是蘇很清楚，她們已經開始落后了。為使項目在5月1日之前完成，蘇應該做些什么呢？6.1 項目進度安排的重要性 許多IT項目在項目范圍、時間及成本管理方砸都是失敗的。項目經理也常把按時交付項目視為最大的挑戰和引發沖突的主要原因。 或許導致進度問題的部分原兇非常普遍，那就是我們可以簡單、容易地估量時間。你可以為范圍和成本超支辯解，并且使實際的數字看起來更接近估計的情況，但是，項目進度一旦設定，任何人都能夠用項目實際完成時間減去原始估計時間的辦法，迅速地判斷出進度績效。通常人們在比較項目計劃完成時間和實際完成時間時，并沒有考慮項目進展中所允許的變更。與此同時，時間也是靈活度最低的變量。無論在項目進展過程中出現了什么情況，時間依然一如既往地流逝。 個人的工作作風和文化差異也會造成進度上的沖突。在第9章中，讀者將會了解邁爾斯·布瑞格斯的分類指標—一種團隊建設工具。其中的一個維度用于衡量人們對于結構和期限的態度。有些人傾向于制定詳細的進度表，專注于任務的完成；而有些人卻傾向于讓進度保持開放性和靈活性。在不同的文化背景下，甚至在一個國家內，人們對于時間進度的態度也有所不同。例如，在某些國家，企業下午會停止營業幾個小時，以便讓員工午休；而有些國家可能會在一年的某個時期內規定各種宗教假日或其他長假，假期期間人們不會從事太多的工作。不同文化背景下的人們也可能在工作倫理上有著不同的看法。例如，有些國家的人們工作努力，編制的時間進度表緊張得讓人難以喘氣，而有些國家更傾向于保持工作進度的寬松和靈活。 鑒于引發進度沖突的種種可能性，做好項目時間管理非常重要，因為這有助于項目經理在這個領域中不斷地提高績效。項目時間管理( project time management)，簡單的定義就是：確保項目按時完成所需的過程。然而，要想按時完成項目絕不是一件容易的事情。項目時間管理涉及以下6個主要過程。 (1)活動定義(activity definition)是指識別項目成員和利益相關者為完成項目所必須開展的具體活動。活動( activity)或任務(task)是構成工作的基本要素，通常能夠在工作分解結構(WBS)中看到。它們往往有預計的工期、成本和資源需求。這一過程的主要輸出包括：列出活動清單、活動屬性和里程碑清單。 (2)活動排序(activity sequencing)是指識別并記錄項目活動之間存在的關系。該過程的主要輸出是項目進度網絡圖和項目文件的更新。 (3)活動資源估計(activity resource estimating)是指估計項目團隊為完成項目活動需要使用多少資源( resources) -人力、設備和原料。該過程的主要輸出包括：輸出活動資源需求、資源分解結構和項目文件的更新。 (4)活動工期估計(activity duration estimating)是指估算完成單個活動需要多長時間。該過程的輸出包括：輸出活動工期的估算以及項目文件的更新。 (5)進度安排(schedule development)是指通過活動順序分析、活動資源估計和活動工期估計，制定出項目進度。這一過程的輸出包括：項目進度表、進度基線、進度資料、項目文件更新。 (6)進度控制(schedule control)是指控制和管理項目進度的變更。這一過程的輸出包括工作績效測量、組織過程資產更新、變更請求、項目管理計劃更新和項目文件更新。 圖6-1總結了這些過程以及輸出，并顯示了在一個典型的項目中它們發生的時間。 通過開展這些過程，并采用一些基本的項目管理工具和技術，項目經理就能更好地進行項目時間管理。每位項目經理都熟悉一些進度編制的方法，但是大部分項目經理并沒有使用項目時間管理的專用工具和技術，比如甘特圖、網絡圖、關鍵路徑分析等。6.2活動定義 項目進度來源于發起這個項目的基礎文件--項目章程。項目章程中通常會提到項目預計的開始和結束日期，它們可以作為編制更詳細的進度的起點。項目經理，正如在第5章中所講的，要起草項目章程、制定項目范圍說明書和工作分解結構。項目章程中也應該包括預期投入到該項目的資金數額。如果可行的話，項目經理和項目團隊還可以利用活動定義的主要輸入信息--范圍基線（范圍說明書、工作分解結構、工作分解結構詞典）以及企業環境因素和組織過程資產，開始制定詳細的活動清單，鑒別活動屬性，列出里程碑清單，以及提出變更申請。 活動清單(activity list是一個顯示項目涉及哪些活動的表格，應該包括活動名稱、活動識別碼或號碼，以及對活動的簡單描述。活動屬性(activity attrihutes)則更加詳細地顯不了每個活動與進度相關的信息，例如緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前和滯后、資源需求、約束條件、強制日期和與活動相關的假設等。活動清單和活動屬性應該與工作分解結構及工作分解結構字典相一致。在適當的時候，可以把額外的信息增添到活動的屬性中，例如在后續過程中確定的邏輯關系和資源需求。許多項目團隊使用自動化系統追蹤與活動有關的所有信息。 一個項目的里程碑( milestone)是指那些通常沒有活動歷時且意義重大的事件。要完成一個里程碑，需要開展多項活動以及做大量的工作，但里程碑本身就像一個用于識別必要活動的標記。里程碑也是制定進度目標并檢測項目進展情況的有效工具。以本章“開篇案例”中的項目為例，該項目的里程碑可能包括：制定項且文件任務的結束和校方對文件的簽署，如設計文件和測試計劃；特定產品的完工，如軟件程序模塊或安裝新的硬件；與重要過程有關的工作的完成，如項目報告會議和測試等。但是，在完成項目的過程中，并不是每一個可交付的輸出都是里程碑。里程碑應該是那些最重要的并且顯而易見的事件。例如，里程碑一詞可用于多種情景，像孩子的成長過程。父母和醫生見證了這些里程碑，如孩子第一次打滾、坐、爬、走路、說話等。讀者將會在本章的后面部分，更多地了解與里程碑相關的知識。 活動信息對于其他的時間管理過程來說，是一種必需的輸入。如果沒有徹底地理解項目的活動，你就無法確定活動的順序、活動所需的資源或者活動工期，也就不能編制或控制項目進度。 回顧項目管理的3個約束條件--范圍、時間和成本，并且注意這3項的順序。理想情況下，項目團隊和關鍵利益相關者首先確定項目的范同，其次是項目的時間，最后是項目的成本。這3項的順序反映了項目時間管理巾前4個過程的基本順序：活動定義（進一步確定范圍），活動排序（進一步確定時間），活動資源估計和活動工期估計（進一步確定時間和成本）。項目時間管理的這4個過程構成了編制項目進度的基礎。 活動定義過程的目標是確保項目團隊成員能夠徹底地理解他們所必須從事的項目范圍內的工作，以便于他們開始制定工作進度。例如，工作分解結構的一個任務是“制定研究報告”。項目團隊成員在做出相關進度決定以前，他們必須理解這項工作的意思。這個報告應該多長？制定這個報告，是否需要調查和進一步的研究？報告撰寫人應該達到怎樣的水平？進一步定義任務將有助于項目團隊決定花費多長時間完成這項任務，以及由準來做這個任務。 當項目岡隊成員進一步定義開展工作所需從事的活動時，工作分解結構通常在活動定義過程中會被進一步分解。例如，“制定研究報告”的任務可能會被分解成若干個次任務，這些次任務描述了制定報告的步驟。例如，設計一項調查，進行調查，分析調查結果，起草報告，編輯報告，以及最后生成報告。這一漸進式細化的過程正是第1章提到的項目屬性，有時也被稱為“滾動式計劃”。 根據前面所講的內容，活動和任務是項目過程中所從事工作的基本要素。它們有預計的工期、成本及資源需求。活動定義也提供了詳細的材料來證明重要的產品信息以及與具體活動相關的假設和約束條件。開展項目時間管理時，在轉向下一個步驟之前，項目團隊應該和利益相關者一起回顧一下活動清單和活動屬性。否則，他們編制的進度表可能會不符合實際，也可能會造成讓人無法接受的后果。例如，一位項目經理經過簡單的估計得出只需一天就能完成研究報告，然后派一個實習生或培訓生寫了一份共有10頁的報告，這樣就算完成了任務。結果可能讓客戶大發雷霆，因為客戶期望得到的是一份經過充分研究、調查共有100頁厚的報告。清晰地定義工作是所有項目的關鍵。如果沒有正確理解活動，將來肯定需要做出必要的變更。 在“開篇案例”中，蘇-約翰遜和她的項目團隊簽訂了一份為學院開發在線注冊系統的合同，并且附有系統規格的詳細說明書。他們也必須集中精力在5月1日前完成系統的開發，以便學院可以用這個新系統進行新學期注冊。為了編制項目進度表，蘇和她的團隊必須仔細研究一下合同、系統規格詳細說明書及合適的運營日期，從而開發出活動清單、活動屬性和里程碑清單。在對項目活動進行更加詳細的定義之后，蘇和她的團隊將與他們的客戶一起評審活動清單及活動屬性，以確保這些活動能按進度進行。錯在哪里 在美國聯邦調查局(FBI)，三部曲項目失敗的原因之一就是糟糕的時間管理。“三部曲”是一個損失慘重且耗資巨大的系統項目，開發軟件用了4年多的時間。這個系統本應該能夠幫助聯邦調查局情報員把來自調查局內部的各個獨立的信息數據庫的情報進行匯總。2006年5月，政府預算機構宣稱三部曲項目并沒有發揮它的核心功能--提高聯邦調查局的調查能力，并且該項目不但沒有按時完成里程碑事件，而且成本激增。 為應對“9-11”等類似事件的襲擊，美國聯邦調查局在2001年初倉促地開始開發這套新系統。以前的聯邦調查局情報員急需這套新的軟件，戴維德吉-威廉姆斯回想起“9-11”事件發生后不久，他加入到一群情報囊中間幫助收集情報的那段時間。情報員整日坐著椅子，在20臺老式計算機終端間前后牙棱，結果他們椅子上的滑輪最后都磨壞了。這20臺中的大多數計算機與包舍不回信息的各種數據庫相連。 國會聽證會揭露了項目的許多問題。例如，對項目要求規定的過于究松；整個項目過程中多次變更領導者；合同中并沒有設定完成項目的里程碑，也沒有針對工作延誤而制定懲罰措施。迭套新系統最終于2006年完工，成本超過5.37億美元--該項目延期1年多完工，成本超出預算2億多美元。現在聯邦調查局可能馬上就要用一種新的、有望改進的系統一一“哨兵”來取代“三部曲”系統。6.3活動排序 在定義完項目活動之后，項目時間管理的下一步就是活動排序或決定它們的依賴關系。活動排序過程的輸入包括活動清單和活動屬性、項目范圍說明書、里程碑清單和組織過程資產，從而決定活動間的關系。活動排序也涉及尋找活動間存在依賴關系的原因和識別活動問依賴關系的不同種類。6.3.1依賴關系 依賴關系( dependency)或關系(relationship)與項目活動或任務的排序有關。例如，開始另一項活動前，是否必須完成某一項活動7項目團隊是否可以同時開展多個活動？某些活動是否可以交叉進行？對活動間的這些關系或依賴關系的確定將會在很大程度上影響項日進度的制定和控制。 項目活動間之所以產生依賴關系，有3個基本原因： -強制依賴關系( mandatory dependencies)是指項目中所開展工作的內在本性。有時我們稱它為硬邏輯。例如，你必須在輸入密碼之后，才能測試密碼。 -自由依賴關系( discretionary dependencies)是指可以由項目團隊央定的活動之間的關系。例如，一個經驗豐富的項目團隊，會在用戶對其所有分析工作提出反饋意見之后，才開始詳細地設計一套新的信息系統。有時我們稱自由依賴關系為軟邏輯，而且我們要謹慎地使用這種自由依賴關系，因為它可能會限制后面的進度選擇。 -外部依賴關系( external dependencies)是指項目和非項目活動之間的關系。新操作系統和其他軟件的安裝可能取決于外部供應商能否及時交付新硬件。盡管新硬件的交付可能不屬于項目的范圍，你也應該給它增加一種外部依賴關系，因為交付延誤將會影響項目的進度。 和活動定義一樣，與項目利益相關者一起確定項目活動問存在的依賴關系，是一項十分熏要的工作。如果不進行活動排序，項目經理就不能使用一些有效可行的項目進度管理工具，如網絡圖和關鍵路徑分析。6.3.2網絡圖 網絡圖是顯示活動順序的有效技術。網絡圖( network diagram)是一個顯示項目活動間邏輯關系或順序的示意圖。一些人稱網絡圖為項目進度網絡圖或計劃評審技術圖。本章后面的內容將講述計劃評審技術(PERT)。圖6-2就是項目X的網絡圖。在該網絡圖中，使用了箭線圖法(ADM)或雙代號網絡圖法(AOA)。 注意這個網絡圖中的主要元素。字母A-J代表了為完成項目而開展的具有相互依賴關系的活動，這些活動來自工作分解結構和前面完成的活動定義過程。箭線代表了活動間的順序或任務間的關系。例如，只有活動A完成后才能開始活動D，活動D完成后才能開始活動H，等等。 繪制這個網絡圖使用的是雙代號網絡圖法( activity-on-arrow，AOA)或箭線圖法(arrow dia.-gramming method，ADM一種網絡圖技術。在AOA中，箭線代表活動，節點用來連接活動，進而表示了活動間的順序。節點(node)僅代表一項活動的起點和終點。第一個節點代表項目的開始，最后一個節點代表項目的結束。 我們應當牢記，網絡圖表示的是為完成項目而必須開展的活動，而并不是一場從第一個節點到最后一個節點的賽跑。另一個需要特別注意的是，工作分解結構中的每一項并非都必須繪制在網絡圖上，僅把存在相互依賴關系的活動繪制在網絡罔上就可以了。然而，有些人喜歡把項目從開始到結束的所有活動都繪制到網絡圖上，這是一個個人喜好的問題。因為一個項目中有數以百計的活動，繪制網絡圖時，僅列出存在相互依賴關系的活動，可能會更簡單一點，尤其是對于大型項目來說。有時僅把總結性任務繪制在網絡圖上就足夠了，或者你也可以把一個項目分解成若干個小網絡圖。 假設給你一組項目活動，并給出這些活動的起始和終止節點，按照下列步驟，你可以繪制一個雙代號網絡圖。 (1)找出所有在第一個節點開始的活動。畫出它們的終止節點，然后在第一個節點和每一個活動的終止節點間畫出箭線。把活動名稱或代表活動的字母標注在相應的箭線上。如果有估計的活動工期，就像圖6-2中顯示的那樣，把它標注在活動名稱或字母的旁邊。例如，A=l是指活動A的工期是一天、一周或是其他時間單位。還要確保所有箭線都帶有箭頭，以表示關系的方向。 (2)繼續從左到右繪制網絡圖，找到發散點和匯聚點。當兩個或兩個以上的活動跟在單個節點之后時叫做發散( hursts)；當兩個或兩個以上的節點排在單個節點之前時叫做匯聚（merge）。例如，在圖6 2中，節點l是一個發散點，因為它后面跟有節點2、3和4。節點5是一個匯聚點，因為它前面有節點2和3。 (3)繼續繪制雙代號網絡圖，直到所有的活動都包含在網絡圖中。 (4)一般情況下，所有的箭頭應該指向右邊。在雙代號網絡圖中，箭線不能出現交叉。有時還需要重新繪制網絡網，以便讓它看起來更加美觀。 總體來說，雙代號網絡圖比較容易理解和繪制，但另外有一種方法使用更加普遍，即前導網法。前導圖法( precedence diagramming method，PDM)是一種用方框表示活動的網絡圖技術。在顯示活動的某種時間關系類型時，該方法十分有效。 網6-3顯示了項目活動間可能存在的各種關系。在找出項目活動問存在的依賴關系的原因后（強制的、自由的或外部的），你就能確定這些關系的類型。需要注意的是，有關活動和任務的術語可以互換使用，就像依賴關系和關系可以互換使用一樣。讀者可查看附錄A，了解MS Project2007是如何確定活動關系的。活動間共有4種關系： -完成一開始（finish-to-start）：該關系表示“從”活動（前置活動）完成后才能開始“到”活動（后續活動）。例如，只有安裝完一個軟件或一個系統之后，才能開始對用戶進行培訓。完成一開始是最常見的關系類型，在雙代號網絡圖中僅使用完成開始關系。 -開始一開始（start-to-start）：該關系表示只有“到”活動（后續活動）開始后，“從”活動才能開始。例如，在幾個IT項目中，一組活動可以同時進行。當一個新系統運行時，許多任務都在執行。 -完成一完成（finish-to-finish）：該關系表示“到”活動完成前，“從”活動必須完成。在另一項任務還沒有完成時，一項任務就無法完成。例如，產品生嚴沒有結束，質量控工作就不能停止，盡管兩項活動可以同時進行。 -開始一完成（start-to-finish）：該關系表明“從”活動必須開始后，“到”活動才能完成。這種關系很少使用，但在有些情況下使用這種關系是合理的。例如，一個組織在開始制造過程時，盡量及時補充好原材料。制造過程開始的推遲將會延遲原材料的補給。另外一個例子是，一個保姆是否能結束照看孩子的任務只能取決于孩子父母是否到家。必須是父母到家以后，保姆才能完成照顧孩子的任務。 圖6-4顯示了項目X是如何使用前導圖法的。在前導圖中，我們注意到，活動被標注在方框內，而方框代表節點。箭線表明了活動間的關系，這個前導圖是用MS Project軟件繪制而成的，該軟件自動地把其他信息標注在每一個節點內。每一個任務方框都注有開始和完成日期（圖中標注為Start和Finish），任務的編碼（圖中標注為ID），任務的工期（圖中標注為Dur）。如果分配給任務資源，還會注有資源名稱（在圖中標注為Res）。在MS Project軟件繪制的網絡圖中，關鍵路徑巾的任務方框邊界自動顯示為紅色。在圖6-4中，關鍵任務方框的邊界由粗線條繪制。 與雙代號網絡圖技術相比，前導圖法使用得更加普遍，并且還有許多優勢。第一，大部分項目管理軟件使用的都是前導圖法。第二，前導圖法無需使用虛活動。虛活動( dummy activities)是指沒有工期和資源需求的活動，有時偶爾在雙代號網絡圖中，用來輔助表示活動間的邏輯關系。它們通常用虛箭線來表示，估計的工期為零。第三，前導圖法可表明任務間的多種關系，而在雙代號網絡圖中只有完成開始這一種關系。在附錄A中，讀者將更多地了解如何使用MSProject 2007進行活動排序。 6.4活動資源估計 在估計每一項活動的工期前，你必須充分了解分配給每項活動的資源（人、設備和原材料）的數量和類型。項目和組織的特征將會影響到資源估計。專家判斷、備選方案分析、估算數據和項目管理軟件（參見第7章）都是有助于資源估計的可行工具。重要的一點是，決定哪些是項目必需資源的人應該有過類似項目的經歷和經驗，并與組織一起開展過項目。 在活動資源估計過程中，需要關注以下重要問題： -在這個項目中，完成具體活動的難度有多大？ -項目說明書中是否有特殊的內容會影響到資源的使用？ -組織過去開展類似項目的歷史，組織以前是否執行過類似的任務？做這些工作的人員水平怎樣？ -組織是否有可用的人力、設備及材料來開展項目？組織中的政策是否有一些會影響到資源的使用？ -組織是否需要獲得更多的資源來完成工作可以把一些工作外包嗎？當外包可行時，到底是增加還是減少了資源的需求量？為了回答這些問題，我們必須知道項目的活動清單、活動屬眭、項目管理計劃、企業的環境因素、組織過程資產（例如人事和外包政策）和可用資源的信息。在項目初期，項目團隊可能不知道有哪些人、設備和原材料可用。例如，他們可能從以前的項目中了解到，項目的執行人員巾既包括有經驗的，也有沒有經驗的。他們可能也會根據可用的信息估計正常完成活動所要花費的時間和人力。 充分利用頭腦風暴法并評估資源的備選方案十分重要，尤其當一個項目中的人員具有不同的背景或來自不同的公司時。因為大部分項目都會有大量人員參與，成本大部分用于支付工資和津貼。在項目早期，聽取不同人的意見，能夠有效地幫助選擇資源和處理資源事務。當可利用的信息越來越多時，資源估計電應相應地進行更新。 資源估計過程的主要輸出包括：活動資源清單、資源分解結構、變更申請，以及必要的時候，列活動屬性和資源日歷的更新。如果分配給初級員工許多任務，那項目經理可能會分配額外的時間和資源來幫助培訓和指導這些員丁。活動資源估計不僅是活動工期估計的基礎，而且還為項目成本管理（參見第7章）、項目人力資源管理（參見第9章）、項目溝通管理（參見第10章）、項目風險管理（參見第11章）及項目采購管理（參見第12章）提供了重要的信息。資源分解結構( resource breakdown structure)是一種根據類別和類型來識別項目資源的層級結構。例如，資源類別中可能包括分析師、程序員和檢驗員。拿程序員來說，又可能有多種程序員，比如，Java程序員和COBOL程序員等。這類信息都有助于確定資源成本和獲得資源等。6.5活動工期估計 在和主要的利益相關者一起定義了活動、確定了活動間的關系并估計了活動所需的資源之后，項目時間管理的下一個過程就是活動工期估計。需要特別注意的是，工期( duration)等于開展活動的實際時間加占用時間。例如，盡管可能只花一周或5天就能完成一項實際的工作，但估計的工期可能是兩周，目的是根據外部信息留出一些額外的時間進行調整。分配給一項任務的資源也會影響該任務的工期估計。不要混淆工期和人工量這兩個概念，人工量(effort)是指完成一項任務所需（多少個單位）的工作天數和工作小時。一天的工期估計可以是基于8小時工作或每周80小時工作。工期是指時間估計，而不是人工量估計。當然，二者之間也存在聯系，所以在項目進展過程中進行工期估計或更新工期估計時，項目團隊成員必須驗證他們的假設。實際上，工作執行者在做活動工期估計時是最有發言權的，因為要依據能否按工期完成活動來評估他們的工作績效。如果項目的范圍發生了變化，應更新工期估計以反映這些變化。回顧類似的項目和尋求專家的建議將有助于做好活動工期估計。 進行活動工期估計還需要有幾項輸入。活動清單、活動屬性、活動資源需求、資源日歷、項目范圍說明、企業環境因素和組織過程資產所包含的信息都會影響工期估計。除了阿顧過去的項目信息，項目團隊也應該回顧一下工期估計的準確性。也就是說，與項目的實際執行情況有多大偏差。例如，如果發生所有的工期估計都太長或是太短，就應該更新所做的估計，以反映他們所發生的情況。在做活動工期估計時，要特別注意資源的可得性，尤其是人力資源。從事工作的人員都需要什么特殊技能？項目巾人員的技能水平如何？在項目進行的任何時間，預計有多少人可用？ 活動工期估計的輸出包括活動工期的估計和項目文件更新。估計的工期常常是不連續的數字，比如4周；或是一個時問范同，比如3-5周；或是進行三點估計。三點估計(three-point es-timate)是一種包括樂觀估計、最大可能估計和悲觀估計的估計方法。例如，樂觀估計的工期為3周，最大可能估計的工期是4周，而悲觀估計的工期是5周。樂觀估計以最好的設想為基礎，而悲觀估計則以最壞的設想為基礎。所謂最大可能估計就像其字面意思那樣，它以最有可能發生的設想為基礎。三點估計可用于計劃評審技術( PERT)的估計（本章后面將會講述）和蒙特卡羅模擬（參見第11章）。其他的工期估計技術還有類比估計、參數估計和反向分析（參見第7章）。專家判斷法也是進行活動工期估計的重要工具。6.6進度安排 進度安排就是依據項目時間管理前幾個過程的結果確定項目的開始和結束日期。項目進度表生成之前，項目時間管理的全部過程常常會反復進行。進度安排的最終日標是編制一份切實可行的項目進度表，從而為在時間維度七監控項目的進展情況提供了依據。進度安排過程的主要輸出有項目進度表、進度模型數據、進度基線、變更申請，以及對資源需求、活動屬性、項目日歷和項目管理計劃的更新。一些項目團隊通過構建計算機模型、繪制網絡圖、輸入資源需求和可用時間、校正其他信息，進而快速生成備選進度方案。參見附錄A，讀者可以了解如何使用Project2007進行進度安排。 以下幾個工具和技術有助于做好進度安排。 -甘特圖：一種用于顯示項目進度信息的常見工具。 -關鍵路徑分析：一種用于設定和控制項目進度的重要工具。 -關鍵鏈進度安排法：當編制項目進度表時，這種技術主要考慮如何使用有限的資源。 -計劃評審技術(PERT)分析：一種評估項目中進度風險的工具。 下面分別舉例說明這些工具和技術，并分析它們的優缺點（參見《項目管理知識體系指南》（第4版），讀者可了解這些主要技術和其他工具是怎樣分類的）。6.6.1甘特圖 甘特圖( Gantt charts)提供了一套顯示項目進度信息的標準模式（是一個日歷模式，其中列舉了項目活動和活動的開始日期和結束日期）。有時甘特圖也被人們稱為條形圖，因為在甘特圖中活動的開始日期和結束日期都用水平橫條來顯示。圖6 5是一個用MS Project軟件繪制的項目X的簡易甘特圖。圖6-6是用微軟提供的模板為一個軟件發布項目繪制的更為復雜的甘特圖。甘特圖上的活動應該與工作分解結構中的活動相一致，而丁作分解結構中的活動要與活動清單和里程碑清單相一致。注意，在軟件發布項目生成的甘特圖中包含里程碑、總結性任務、每個任務的工期和表明任務間關系的箭線。 注意，圖6-6中使用了不同的符號。 -黑色鉆石符號代表里程碑。在圖6-6中，任務1，“營銷計劃書分發”是項目的一個里程碑，該里程碑于3月17日發生。任務3、4、8、9、14、25、27、43和45也都是項目的里程碑。對于每一個大型項目來說，高層項目經理可能只想了解甘特圖里的里程碑。MSProject軟件允許過濾甘特圖中的信息，這樣就能方便地指示特定的任務，比如里程碑。 -兩端帶有箭頭的黑色粗條代表總結性任務。例如，活動12 -15-“設計創新性的大綱”，“開發概念”，“創新性概念”和“廣告設計”都是總結性任務11“廣告”的次任務。在大部分項目管理軟件中，工作分解結構中的活動被稱為任務和次任務。 -淺灰色的水平線條代表了每項任務的工期，像圖6-6中任務5、6、7、10、12、13、l5、22、24、26和44。例如，與次任務5“包裝”所對應的灰色水平條表示該活動在2月中旬開始到5月初結束。 -連接這些符號的箭線表明了任務間的關系。通常甘特圖不顯示任務間的關系，這是它最大的不足之處。但如果把活動間的關系輸入到MS Project中，軟件也會自動地在甘特圖中顯示這些信息。 1.在甘特圖中添加里程碑 里程碑是一個進度表中相當重要的部分，尤其對于大型項目來說。許多人喜歡集中精力實現里程碑，所以你可以通過設定里程碑來強調重要的事件和項目的輸出。一般來說，我們通過輸入零工期任務設定里程碑。在MS Project中，在“任務信息”對話框的“高級”標簽中選擇合適的選項就能把任何任務設定為里程碑。該任務的工期不會變為零，但在甘特圖中會顯示里程碑的符號，用來表示基于這個開始時間的任務。參見附錄A，你可以了解更多的信息。 為了讓里程碑更加有意義，一些人使用SMART標準來定義里程碑。SMART標準(SMARTcriteria)是一種指導方針，按照該標準，里程碑應當： -Specific-具體。 -Measurable-可測量。 -Assignable-可分配。 -Realistic-符合實際。 -Time-framed-有時間限制。 例如，如果每一個人都知道營銷計劃的內容，如何發布計劃、發放多少份復印件、發放給誰、誰負責發放，那么發布營銷計劃就是具體的、可測量的和可分配的里程碑。如果發布營銷計劃這項任務可以實現并在合適的時間里安排，它就是符合實際且有時間限制的里程碑。 2.使用追蹤甘特圖比較計劃日期和實際日期 追蹤甘特圖是一種顯示項目實際進度信息的特殊甘特圖，可用于評估項目的進度。 圖6-7顯示的就是一個追蹤甘特圖（Tracking Gantt chart）這種甘特圖比較了原計劃項目進度的信息和實際項目進度的信息。活動的計劃進度日期叫做基準日期( baseline dates)，已批準的整個原計劃進度叫做進度基線( schedule baseline)。追蹤的甘特圖中有兩種方框（圖6—7中隱藏了）。一類方框中標注有“開始”和“完成”代表每項任務的實際開始和完成日期，另一類方框中標注有“開始基線”和“完成基線”代表每項任務的原計劃開始日期和完成日期。在本例中，該項目已經完成，但是有幾項任務并沒有按原定的開始日期和完成日期執行。 作為進度評估的工具，追蹤甘特圖中使用了一些其他的符號。 -注意在如圖6-7所示的甘特圖中，每一項任務通常有兩個水平條與之相對應。上面的水平條代表每項任務的計劃工期或基準工期，下面的水平爭代表了任務的實際工期。圖中次任務1.2和l.3分別就有兩個水平條與之相對應。如果上下兩個水平條長度相等，并且開始和完成日期一樣，那么該任務的實際進度和計劃進度是相同的。圖中次任務l.l就是這種情況，任務在計劃的3月4日開始并完成。如果上下兩個水平條的兩端所對應的日期不一致，就表示實際進度與計劃進度或基準進度不同。如果上面的水平條比下面的拉平條短，就表明實際完成該任務花的時間比原計劃要長；如果上面的水平條比下面的水平條長，就說明實際完成該任務花的時間比原計劃要少。圖中主任務1和2所對應的條狀水平條表示了總結性任務的原計劃工期。，黑色的水平條與之相接，表示總結性任務的延續進行。例如，圖中清晰地表明主任務2所花的實際工期比原計劃長。 -追蹤甘特圖中的白色鉆石符號代表了延誤的里程碑( slipped milestone)。延誤的里程碑是指里程碑活動的完成比原計劃推遲了。例如，圖中的最后一項任務所對應的條狀水平條代表了延誤的里程碑，它表示最終陳述報告任務的完成時間比原計劃要晚。 -水平條右邊的百分數表示每項任務的完成百分比。例如，100%是指一項任務已經完成。50%是指任務仍在進行中，但已經完成了50%。 追蹤甘特圖是以項目任務完成的百分比或實際的開始日期和結束日期為基礎。項目經理利用追蹤甘特圖可以監控單個任務或整個項目的進度進展情況。例如，圖6-7表示該項目已經完成。該項目按原計劃開始，但是完成的時間稍微有點推遲，原計劃完成日期是5月8日，而實際完成日期是5月13日。 使用甘特圖的主要好處在于，它提供了一套顯示計劃和實際項目進度信息的標準模式。另外，甘特圖也比較容易理解和繪制。甘特圖最大的不足在于，它不顯示任務之間的關系。如果用項目管理軟件繪制甘特圖，并且任務間存在聯系，那么任務間的關系也能被顯示出來，但顯示的方式與網絡圖所顯示的方式截然不同。不管你是喜歡用甘特圖還是喜歡用網絡圖來表示任務間的關系，這都只是個人喜好的問題。6.6.2關鍵路徑法 許多項目都沒能按原計劃的進度進行。關鍵路徑法( critical path method，CPM)也叫關鍵路徑分析(critical path analysis)，是一種用于預測整個項目工期的網絡圖技術。這個重要的工具能幫助你克服項目進度的延誤。一個項目的關鍵路徑( critical path)是指決定該項目最早完成時間的一系列活動。它是嗣絡圖中最長的路徑，并具有最小的浮動或時差。浮動或時差( float orslack)是指在不耽誤后續活動開展或推遲項目完成日期的前提下，一項活動可以推遲開始的時間。在項目開展的過程中，通常多個任務可以同時進行，因此，大多數項目網絡圖中都存在多條路徑。最長路徑或路徑t}，所含的關鍵任務決定著項目的完成日期。當然，只有在完成所有任務之后，才能完成整個項口。 1.計算關鍵路徑 為了找出項目的關鍵路徑，首先必須繪制一份好的網絡圖，而繪制一份好的網絡網需要根據工作分解結構制定一份好的活動清單。一旦繪制完網絡圖，就需要估計每一項活動的工期，以確定關鍵路徑。計算關鍵路徑就是把網絡圖中每一條路徑上所有活動的工期加總求和，最長的路徑就是關鍵路徑。 圖6-8再次顯示了項目X的雙代號網絡圖。注意，既可以使用雙代號網絡圖法，也可以使用前導圖法來確定項目的關鍵路徑。圖6-8顯示了網絡圖中的所有路徑，共4條路徑。注意，在雙代號網絡圖中每一路徑都是從節點1開始，以節點8結束。圖中電顯示了網絡圖中每一條路徑的長度或工期總和。把路徑上每一個活動的工期加總求和就得到了路徑的長度。因為路徑B-E-H-J的工期最長，共16天，所以它就是該項目的關鍵路徑。 關鍵路徑的真正意義是什么？關鍵路徑表明了完成項目所需的最短時間。盡管關鍵路徑是最長的路徑，但它表示的卻是完成項目所需的最短時間。如果關鍵路徑中的一個或多個活動的實際完成工期比原計劃的要長，那整個項目進度就會出現延誤，除非項目經理采取必要的措施。 項目團隊在管理關鍵路徑時可以采取創新的方法。例如，喬思-克納特森--項目管理領域的著名作家和演說家，常常講起一個大猩猩玩具是如何幫助蘋果電腦公司按時完成項目的故事。在項目團隊成員的工作區域有許多小隔間，當前負責執行關鍵路徑上任務的人，無論是誰，會在他的隔間上面放一個大而呆板的大猩猩，這樣大家就會知道這個人的時間是最緊張的，其他人就會盡量不打擾他。當一項關鍵任務完成后，那個大猩猩就會傳給負責執行下一個關鍵任務的人。 2.種草可能是關鍵路徑中的任務 人們常常不明白什么是一個項日的關鍵路徑以及它的真正意義是什么。一些人認為關鍵路徑中包含有最關鍵的任務。然而，關鍵路徑僅僅與項目的時間維度有關。盡管它的名稱中有“關鍵”一詞，但這并不是指它包含所有的關鍵活動。例如，在2000年5月的項目管理協會(PMI-ISSIG)專業研討會上，弗蘭克-埃德曼，迪士尼“創意工程”的項日執行總裁在其演講中說道，在建造迪士尼動物王國主題公園這一項目中，種草是該項目關鍵路徑上的任務1500英畝大的公園需要種植許多特殊的草以供動物棲息，并且一些草要數年才能艮成。另一種誤解認為關鍵路徑是網絡圖中最短的路徑。在某些領域中，比如研究運輸建模問題時，繪制類似網絡圖的目標就是從中找出最短路徑。然而，對一個項目來說，要完成整個項目就必須完成每一項活動或任務。選擇最短的路徑并不是問題的關鍵。 關鍵路徑分析的其他方面也可能讓人迷惑不解。一個項目可能有多個關鍵路徑嗎？關鍵路徑會改變嗎？在項目X的例子中，假設估汁活動A的工期是3天而不是1天，這個新估計的工期使路徑1的長度變為16天。現在項目中有兩條最長的路徑，它們的工期相等，因此存在兩條關鍵路徑。所以，一個項目中可能存在多條關鍵路徑。項目經理應密切監控關鍵路徑上活動的績效，以避免延誤項日的完成。如果項目巾存在多條關鍵路徑，項目經理必須密切監控所有的關鍵路徑。 項目中的關鍵路徑隨著項目的進展可能會發生變化。例如，在這個例子中，假設項目開始時一切都按原計劃進行，活動A、B、C、D、E、F和C都按原計劃開始并按原計劃完成。然后，假設活動I出現了問題，活動I推遲4天才能完成，其他活動仍按原計劃進行，結果這使路徑C-G-I-J成為最長的路徑。這個變化使路徑C-G-I-J成為新的關鍵路徑。所以項目中的關鍵路徑是會改變的。 3.使用關鍵路徑分析法保持進度平衡 在項目的整個生命周期中，知道項目的關鍵路徑非常重要。因為只有知道了項目的關鍵路徑，項目經理才能夠保持進度平衡。如果項目經理了解到關鍵路徑上的一項任務在執行時沒有趕上進度，他就需要對此采取一些措施。是否應該和項目利益相關者一起商討一下進度？是否應該給關鍵路徑上的其他活動多分配一些資源以加快項目速度，從而彌補延誤的時間？項目是否可以遲于進度計劃完成？通過追蹤關鍵路徑，項目經理及其團隊應時時刻刻預先主動地管理項目進度。 有一種技術能夠幫助項目經理保持進度平衡，該技術就是確定每一個項目活動的自由時差和總時差。自由時差(free slack or free float)是指在不耽誤其任何緊后活動最早開始時間的前提下，一項活動能夠推遲進行的時間。一項活動的最早開始日期(early start date)是指根據項目網絡中的邏輯關系，一項活動最早可能開始的時間。總時差（total slack or total float）是指在不耽誤整個項目的計劃完成時間的前提下，一項活動從它的最早開始時間算起可以推遲的時間。 項目經理可以使用正推法和逆推法來計算網絡圖中的自由時差和總時差。正推法( forward pass)用來確定每項活動的最早開始日期和最早完成日期。一項活動的最早完成日期(early finish date)是指根據項目網絡中的邏輯關系，一項活動最早可能完成的時間。項目的開始日期等于該項目網絡圖中第一個活動的最早開始日期。項目的最早開始日期加上第一個活動的工期就等于第一個活動的最早完成日期。如果一項活動只有一個緊前活動，那么它的最早完成日期也就等于其緊后活動的最早開始日期。當一個活動有多個緊前活動時，該活動的最早開始日期就等于其所有緊前活動中最后完成活動的最早完成日期。例如，圖6-8中任務H有兩個緊前活動任務D和任務E。任務H的最早開始日期等于任務E的最早完成日期，因為任務E的最早完成日期在任務D的最早完成日期之后。逆推法( backward pass)用類似的方法確定網絡圖中每項活動的最晚開始日期和最晚完成日期。一項活動的最晚開始日期（late start date）是指在不耽誤項目完成日期的前提下，該項活動的最晚可能開始時間。一項活動的最晚完成日期（late finish date）是指在不耽誤項目完成日期的前提下，該項活動的最晚可能完成的時間。 項目經理可以手工計算每項活動的最早開始、完成日期和最晚開始、完成日期。例如，圖6-9顯示的是一個僅有3項任務--A、B和C的簡易網絡圖。任務A和任務B都是任務C的緊前活動。假設所有的工期都以天來計算。估計任務A的工期為5天，估計任務B的工期為10天，估計任務C的工期為7天。在這張網絡圖中僅有兩條路徑：路徑A-C的工期為12天(5+7)，路徑B-C的工期為17天(10+7)。因為路徑B-C最長，所以它就是關鍵路徑。在這條路徑中不存在浮動時差，所以最早和最晚的開始、完成日期相同。然而，任務A有5天的浮動時差。它的最早開始日期是O，最晚開始日期是5，最早完成日期是5，最晚的完成日期是10。任務A的自由時差和總時差都是5天。 在確定活動的最早和最晚開始、完成日期及活動的自由時差和總時差時，有一種更快、更容易的方法--使用項目管理軟件。假設任務A、B和C的開始日期是2009年8月1日，并把圖6-8中的數據輸入到軟件中，就會生成表6-1。它顯示了項目X的網絡圖中所有活動的自由時差和總時差（圖6-4顯示了該項目的網絡圖）。在MS Project中選擇進度表視圖就生成了該表格中的數據。知道了活動的自由時差和總時差后，項目經理就知道進度是否可變以及有多大的可變余地。例如，任務F的自由時差和總時差最大，都是7天(7d)，其他剩余任務的時差最大的也僅有2天(2d)。如何計算和利用時差是進行項目進度協調的基礎。讀者可參考MS Project中的幫助信息或者閱讀其他的資料，以獲取更多的有關計算時差的信息。 4.使用關鍵路徑法縮短項目的工期 一般來說，利益相關者都想縮短項目估計的進度。項目團隊可能會通過定義活動、確定活動順序并估計每項活動所需的資源和工期，竭盡全力編制項目的進度表。編制的進度表可能表明項目團隊需要用10個月完成這個項目。這時，項目發起人可能會問，該項目是否能用8個月或9個月完成。幾乎沒有人會要求項目團隊花更艮的時間來完成項目。知道了關鍵路徑后，項目經理及其團隊就可以使用幾種工期壓縮技術來嘗試縮短項目進度，其中一種技術就是減少關鍵路徑上活動的工期。項目經理可以把更多的資源分配給關鍵路徑上的活動，或者變更它們的范圍，從而縮短這些活動的工期。 回顧本章的“開篇案例”，由于幾個用戶錯過了重要的項目報告會和一名高級程序員辭職，在線注冊系統項目出現了進度問題。如果蘇和她的團隊編制的項目進度表符合實際情況，估計的活動工期準確，并且任務間的關系也已經確定，那她們就會知道自己的處境了--她們能否在5月1日按時交工。如果關鍵路徑上的某些活動已經落后于進度，她們又沒有在項目末期留有多余時間，那她們就不得不采取一些糾偏措施，以保證活動能按時完成。蘇可以要求她的公司或學院分派更多的人投入到項目中進行趕工。她也吲以要求減少活動的范圍，從而按時完成項目。因此，蘇可以使用項目時間管理技術，比如趕工或快速追蹤來縮短項目的進度。 趕工(crashing)是一種保持成本和進度平衡的技術。該技術強調用最少的追加投入成本，獲得最大幅度的項目進度壓縮。例如，存在線注冊系統項目的關鍵路徑上，其中有一項任務是把新學期課程數據輸入到這個新系統中。如果該項任務馬上就要執行，原計劃由校方負責派出一名兼職數據錄入員在兩星期內完成該項任務。蘇可能建議校方讓那位數據錄入員改為全職員工，并在一星期內完工。這種變更并沒有增加蘇所在公司的成本費用，但卻可以縮短項目的完成時間，使項目提前一周完工。如果校方不能滿足這一要求，蘇可以考慮雇用一名臨時的數據錄人員，雇用期為一個星期，從而使這項任務更快地完成。因此，關鍵路徑上會有一些任務，在不增加成本或增加少量成本的情況下就可以使其更快地完成。集中精力完成這些任務，就能夠縮減項目的進度。 趕工的優點是縮短了項目完成所需的時間；趕工的不足之處是往往會增加整個項目的成本。在第7章，讀者會更加詳細地了解項目成本方面的內容。 另外一個用于縮短項目進度的技術是快速追蹤。快速追蹤(fast tracking)是指平行地開展幾項活動，而這些活動在正常情況下應是依次展開的。例如按原計劃，蘇領導的項目團隊在做完所有分析工作之后，才會開始在線注冊系統的編碼。但她們可以考慮在分析工作做完之前就開展一些編碼活動。快速追蹤的優勢和趕工一樣，那就是能夠縮短完成項目所需的時問。快速追蹤的主要不足之處在于，它可能反而造成項目進度的延誤。因為過早地開始一些任務常常會增加項目的風險，或者導致一些返工情況的發生。 5.更新關鍵路徑數據的重要性 在項目剛剛開始時，除了要找出項目的關鍵路徑，還有一件重要的工作要做，那就是根據實際數據更新項目進度。項目團隊完成一些活動后，項目經理應將那些活動的實際工期記錄存檔，還應該把正在開展或有待開展活動的修改過的工期估計記錄存檔。這些修改往往會造成關鍵路徑的變化，并估計出一個新的項目完成日期。此外，預先主動的項目經理和其團隊往往能最先了解這些變化，所以他們能及時做出決策，并讓利益相關者知道和參與到重大項目的決策中來。 6.6.3關鍵鏈進度編制技術 另一種保證項目按時完工的技術是關鍵鏈進度編制技術。該技術應用了約束理論。約束理論(Theory of Constraints，TOC)是一種管理哲學思想，由艾利亞虎·梅高德法特在其《目標與關鍵鏈》一書中提出。約束理論基于這樣一個事實：任何復雜的系統在任何時間點通常只有一方面或一種約束條件，限制了它達到更高的目標。就像一條鐵鏈中的最薄弱的一環決定了它的強度。系統如果想取得重大的突破，必須找出這個約束條件，并且管理系統時要始終考慮這個約束條件。關鍵鏈進度編制技術(critical chain scheduling)是一種進度編制方法，在編制進度表時該技術考慮了資源的限制性，并設置了時間緩沖以保證項日的按時完丁。 關鍵鏈進度編制技術中一個重要的概念是稀缺資源的可得性。有時在執行一項或幾項任務時，由于缺少某種特殊的資源，一些任務就無法完成。例如，如果一個電視臺想制作一期有關某位名人的電視節目，首先要知道能否邀請到這位名人。再舉另外一個例子，有兩項任務，按原計劃要同時開展，但是要完成這兩項任務自始至終都必須使用一套特殊的設備，而此時該設備只有一套。按照關鍵鏈進度編制技術，就必須推遲其中一項任務的開展，直到這套設備可用了；或者找到另外一套設備按進度同時開展這兩項任務。與關鍵鏈進度編制技術相關的其他概念還有多任務化和時間緩沖。 多任務化(multitasking)是指一種資源同時用于多項任務的情況。在項目的開展過程中常常會出現這種情況，像一個人在一個項目中執行多個任務，或者在多個項目中執行多個任務。例如，假設一個人在3個不同的項目中負責執行3項任務：任務1、任務2和任務3，完成每項任務都需要10天時間。如果不存在多任務化的情況，而是依次完成各項任務，就像圖6-10a所示，這個人先從任務1開始，然后任務1在10天后完成，任務2在20天后完成，任務3在30天后完成。然而，許多人在這種情況下，為了址這3項任務的委托人滿意，就像圖6-10b中顯示的那樣，他們往往先執行任務1一段時間，然后再依次執行任務2和任務3，然后再回過頭執行任務l，在這個例子中，在某個時間點3個任務都完成了一部分，然后，在某個時間點完成其中的一項任務，結果任務1在20天后完成而不是10天，任務2在25天后完成而不是20天，任務3仍然在30天后完成。這個例子解釋了多任務化是如何耽誤任務完成的。多任務化也常常浪費任務間的啟動時間，因此，增加了任務的工期。 關鍵鏈進度編制技術認為，資源不能同時用于多項任務，即不能存在多任務化或者盡量避免出現多任務化情況。在采用關鍵鏈進度編制技術時，一個人不能在同一個項目中同時執行多個任務。同樣地，關鍵鏈理論認為，項目問應該有主次之分，所以同時在多個項目中工作的人應該知道哪個任務是最重要的。避免出現多任務化情況就會避免出現資源沖突，也會減少轉移任務時啟動時間的浪費。 運用關鍵鏈進度編制技術保證項日按時完工的關鍵是改變人們估計任務工期的方法。許多人在估計項目工期時增加了一個安全時間或緩沖。緩沖（huffer）是指為保證任務的完成，在考慮了各種因素之后所增加的額外時間。這些因素包括：多任務化的負面影響、外界因素干擾和精力分散、消減預算的顧慮和墨菲定律等。墨菲定律（Murphy8 Law）認為，如果一件東西可能會壞的話，那它就一定會壞。關鍵鏈進度編制技術去掉了單個任務的緩沖，而是設置了一個總的項目緩沖。項目緩沖( project buffer)是指添加在項目截止日期前的一段額外時間。關鍵鏈進度編制技術也可以使用匯人或輸入緩沖來保證關鍵鏈上的任務能夠按時完成。匯入緩沖(feeding buff-ers)是添加在關鍵鏈任務之前和非關鍵路徑任務之后的額外時間。 圖6-11顯示的是使用關鍵鏈進度編制技術繪制的網絡圖。注意，關鍵鏈解釋了有限的資源是如何用于任務X的。進度包括了網絡圖中使用的匯人緩沖和項目緩沖。任務X是關鍵鏈的一部分，這就像關鍵路徑法中的關鍵路徑。在使用關鍵鏈進度編制技術時，任務的工期估計應該比傳統的丁期估計要短，因為它們不包括單個任務本身的緩沖。沒有任務緩沖就減少了帕金森法則的發生。帕金森法則( Parkinsons Law)是指工作會自動填滿允許的時間。匯人緩沖和項目緩沖要用于保護真正需要保護的日期，即項目完工日期。 關鍵鏈進度編制技術已經在若干組織中成功地得到了使用。例如，美國保健護理行業正使用約束理論，學習換個角度來考慮問題。 “考慮一個相對簡單的系統--醫生的辦公室或會診室。病人看病的過程包括以下步驟：病人掛號，填寫表格，得到護士的簽字，醫生會診，找護士開藥，例如接種疫苗等。這些步驟可以以一種簡單的線性順序開展，按這個流程1小時才診斷8個病人。一條鐵鏈的強度取決于它最薄弱的一環。在這個例子中，最低的資源使用率——l小時會診8個病人是系統最薄弱的一環。因為它忽視了其他各項資源的使用率、每個過程的工作量大小以及過程或過程銜接的繁雜程度。而且在約束條件之內改善任何過程的繢效，都不會提高整個系統的績效。” 你可以看到，關鍵鏈進度編制技術是一種相當復雜但也非常有用的工具。它涉及關鍵路徑分析、資源限制和任務工期估計方法的變化——設置了緩沖。有些人認為關鍵鏈進度編制法是項目管理領域最為重要的新概念之一。6.6.4項目評審技術 另一個項目時間管理技術叫做項目評審技術( pr。gram evaluation and review technique，PERT)一種當個別活動的工期估計具有高度的不確定性時，可用于估計項目工期的網絡分析技術。PERT把關鍵路徑法(CPM)應用于工期的加權平均值估計。PERT和CPM同時出現在20世紀50年代后期。PERT中也應用了網絡圖技術，有時我們稱它為PERT圖表。 PERT使用概率時間估計(probabilistic time estimates)一種基于使用活動工期的樂觀估計、最大可能估計和悲觀估計的工期估計方法。它不同于在關鍵路徑分析中只需要一個單個的或特定的工期估計。換句話說，PERT使用了前面講述的三點估計法。使用PERT，就必須使用下面的公式計算每一個項目活動的工期加權平均值。 由于使用的是每項活動的工期估計加權平均值，估計整個項目的工期時就考慮了單個活動工期估計的風險或不確定性。 在本章“開篇案例”中，假設蘇-約翰遜的項目團隊使用PERT來制定在線注冊系統項目的進度，那他們就必須得到每一個項目活動工期的樂觀估計值、最大可能估計值和悲觀估計值。假設項目中有一項活動是設計系統的輸入界面。有人可能估計完成這項活動需要兩周或10天時間。如果不使用PERT，這項活動的工期估計就是lO天。但如果使用PERT的話，項目團隊還需要估計完成該活動所需的樂觀時間和悲觀時間。假定完成系統輸入界面的設計工作，樂觀的估計需要8個工作日，悲觀的估計需要24個工作日。應用PERT公式，我們能得到以下結果： 當項目團隊在分析項目的關鍵路徑時，將使用12個工作日，而不是該活動工期的最大可能估計值--10個工作日。額外的兩天時間也許真的能夠幫助項目團隊按時完成工作。 PERT的主要優點在于，該技術試圖在降低工期估計的風險。現實中有許多項目沒能按進度開展，PERT能幫助人們制定更加符合實際的進度。PERT的不足之處在于，比起CPM它需要更多的工作投入，因為它要求使用多個工期估計值。評估進度風險還有更好的概率統計方法（讀者可參考第11章中蒙特卡羅模型的內容）。6.7進度控制 項目時間管理的最后一個過程就是進度控制。像范圍控制一樣，進度控制也是項目集成管理中集成變更控制過程的一部分。進度控制的目標就是了解進度的狀況，干預導致進度變更的因素，確定進度是否已經發生變更，以及當進度發生變更時，管理好這些變更。 進度控制過程的主要輸入包括：項目管理計劃、項目進度計劃、工作績效信息、組織過程資產。所使用的工具和技術包括： -進展報告： -進度變更控制系統，它是第4章項目集成管理中介紹的集成變更控制系統的一部分； -項目管理軟件，比如MS Project 2007或類似的軟件； -進度對比條形圖，比如追蹤甘特圖； -偏差分析，比如浮動時間或時差分析； -假設情景分析，需要手動或是在軟件的輔助下進行； -調整時間的提前量與滯后量： -進度壓縮，比如本章前面介紹的趕工和快速跟蹤； -績效管理，比如第7章中的掙值； -資源級別，比如第9章將介紹的內容。 進度控制的主要輸出包括：丁作績效測量、組織過程資產的更新（比如與進度控制有關的經驗教訓報告）、變更請求、項目管理計劃（更新）、項目文件（更新）。 控制項目進度的變更會涉及許多事情。首先，最重要的是要確保所編制的項目進度符合實際。許多項目，尤其是IT項目，制定的期望進度與實際相差甚遠。其次，還有一點非常重要，要使用紀律手段來控制項目的進度，并且要由領導來強調按進度開展項目的重要性。盡管有多種工具和技術能夠幫助制定和管理項目的進度，但是項目經理必須掌控幾個重要的人事問題，以保證項目按進度開展。“大部分項目的失敗不是因為繪制的PERT圖不好，而是因為人事管理的失敗。8項目經理可以采取許多實際度量核查的方法來管理項目進度的變更。若干軟技能能夠幫助項目經理控制進度的變化。 進度的現實檢驗以及對紀律的需要 在開展項目時，有一件重要的事情就是制定一個符合實際的進度目標，同時項目經理要會使用紀律手段去實現那些目標。項目經理初次進行現實核查是在其評估項目章程中的草擬進度計劃的時候。盡管在這個草擬進度計劃中可能只有項目的開始日期和結束口期，但是項目章程中設定了項目的一些初始進度。接下來，項目經理及其團隊應該制定一份更加詳細的進度表，以得到利益相關者的批準。制定進度的關鍵在于全體項目團隊成員、高層管理人員、客戶以及其他關鍵利益相關者的共同參與和努力。 有幾位專家已經論述了IT項目中進度估計不符合實際的問題。愛德-約登，一位著名的軟件開發專家，指出“死亡行軍”項目從一開始就注定要失敗，因為該項目的進度估計不符合實際，尤其是時問約束條件。9嵌入軟件系統的許多進度計劃都是“靠祈禱和充滿希望的祝福支撐著。”例如，在2008年，在美國俄勒岡州波特蘭市要對超過300個關鍵的IT系統進行檢修整合，這個項目計劃用20個月完成，但其后不斷增加的成本和進度改變了IT顧問的估計。代表阿里斯頓咨詢技術公司匯編語言或動態服務器包含文件的波特蘭代理商羅伯特-斯托爾在與波特蘭市政當局的終止談判中說道，阿里斯頓已經竭盡所能，處理這個城市提供的各種信息。從阿里斯頓的角度來說，由于準備項目需求書并將其用于投標的城市官員對于整個IT系統和具體需求并不熟悉，他們擬定的T作目標不可能實現，是一個死亡行軍計劃。斯托爾說：“如果你能理解我的意思，你也會認為這就是一種無用輸入( garbage in)和無用輸H{(garbage out)。我堅決認為，在這個項目中，阿里斯頓沒有出現任何失誤。” 混沌理論的專家建議，項目經理不僅必須考慮由于估計誤差而產生的項目風險，還必須顧及多個獨立的項目經理考慮到項目風險而在組織的做出的復雜行為。在這樣一個復雜的系統中，相互依賴性通常會導致無效率，這種無效率廣泛存在，并且可預見。專家建議，通過準備額外的資源來支持項目，無效率的問題可以解決。用一個比喻來說明問題--怎樣才能避免公路上出現堵車現象？他們建議項目經理在開展項目時要合理配置資源，每一種資源的使用度不能超過75%。每個組織都能夠并且應該評估出這種無效率的程度，而事實上只有70%- 80%的組織可以做到這一點。所以制定符合實際的項目進度和預見項目生命周期巾會發生的意外事件非常重要。 另一種現實核查發生在利益相關者參加的項目進展報告會議上。項目經理負責使項目按原進度進行，而利益相關者也想通過總體水平的定期項目進展報告來了解項目的有關信息。經理們大約每個月都會審視一次項目的進展情況。項目經理通常使用追蹤甘特網來說明項目的進展情況，其中追蹤甘特圖顯示了項目的可交付輸出和活動。項目經理需要深刻理解進度，比如要明白有些活動為什么能或不能按原進度開展，并且要積極主動地采取措施以滿足利益相關者的期望。核查進度的進展情況也是非常重要的事情，就像本章“開篇案例”中蘇-約翰遜所發現的那樣（見“案例結局”）。不能僅僅因為一名項目團隊成員說一項任務按時完成了，我們就認為任務真的按時完成了，實際上情況往往相反。項目經理必須評估實際的工作情況，并且與項目團隊成員保持良好的關系，確保工作按計劃完成或公布所需做出的變更。 高層管理人員對于突然出現狀況會感到厭惡，所以項目經理必須清楚、誠實地報告項目的進展狀況