學(xué)習(xí)目標(biāo)
1.描述項(xiàng)目管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)以及如何將其應(yīng)用于IT項(xiàng)目。
2.理解組織，包括組織的4個(gè)框架、組織結(jié)構(gòu)和組織文化。
3.解釋為什么利益相關(guān)者管理和高層管理委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。
4.理解一個(gè)項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期的含義，并區(qū)分項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之間的區(qū)別。
5.講解IT項(xiàng)目的獨(dú)特屬性和多樣化性質(zhì)。
開(kāi)篇案例
　　湯姆-沃特斯剛附成為其所在學(xué)院的IT部門(mén)主管。在過(guò)去的15年中，湯姆一直是這所學(xué)院里一位受人尊重的職員。這是西南部一所規(guī)模較小的私立學(xué)院，它在文科和職業(yè)教育領(lǐng)域提供廣泛的教育項(xiàng)目，招收的學(xué)生包括1 500名全職學(xué)生和1 000名上夜校的在職學(xué)生。i多教師利用互聯(lián)網(wǎng)和課程網(wǎng)站上的信息來(lái)輔助他們的課程教學(xué)，但是他們并沒(méi)有提供任何遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目。學(xué)院的定位是為該地區(qū)的學(xué)生服務(wù)，這些學(xué)生喜歡小型文科學(xué)院的環(huán)境。
　　和大多數(shù)學(xué)院一樣，在過(guò)去的10年中，該學(xué)院的IT應(yīng)用取得了巨大的進(jìn)步。校園里配備了一些計(jì)算機(jī)教室供學(xué)生和老師使用，此外還有一些配備了教師工作臺(tái)和投影設(shè)備。湯姆知道美國(guó)國(guó)內(nèi)的一些院校要求所有學(xué)生租借筆記本電腦，并且這些院校已經(jīng)把信息技術(shù)融入了大部分的課程。這一理念深深地吸引了湯姆。他和IT部門(mén)的其他兩名成員訪問(wèn)了當(dāng)?shù)氐囊凰盒＃谶^(guò)去的3年里，那所學(xué)院已經(jīng)要求所有學(xué)生租借筆記本電腦。所見(jiàn)所聞給湯姆等人留下了深刻的印象。第二年，湯姆和他的同事想好了要求學(xué)生租借筆記本電腦的計(jì)劃。
　　9月份，湯姆給所有教職員和工作人員發(fā)了一封電子郵件，簡(jiǎn)要描述了要求學(xué)生租借筆記本電腦的方案和其他計(jì)劃。當(dāng)時(shí)他并沒(méi)有得到多少響應(yīng)。但是，到來(lái)年2月份的教職員會(huì)議時(shí)，當(dāng)他描述該計(jì)劃的一些細(xì)節(jié)時(shí)，歷史、英語(yǔ)、哲學(xué)和經(jīng)濟(jì)系的主人們?nèi)勘磉_(dá)了反對(duì)意見(jiàn)。這時(shí)他們也變得能言善辯了，說(shuō)學(xué)院不是技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，而且認(rèn)為這一提議是十分可笑的。
　　計(jì)算機(jī)科學(xué)系的教師們則表現(xiàn)出了一定的憂慮，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)生已經(jīng)有了高性能的臺(tái)式電腦，他們可能不愿意花額外的費(fèi)用去租借較低性能的筆記本電腦。成人教育的主管對(duì)此也表示擔(dān)心，如果增加費(fèi)用，許多成人教育學(xué)生將不能繼續(xù)完成學(xué)業(yè)。湯姆對(duì)其同事們的反應(yīng)感到很吃驚，特別是在他和他的同事已經(jīng)花了很多時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)該計(jì)劃的細(xì)節(jié)之后。那現(xiàn)在他應(yīng)該做些什么呢？
　　項(xiàng)目管理的許多理論和概念是不難理解的，難的是在不同的情境下去實(shí)踐它們。在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮許多不同的問(wèn)題。每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，項(xiàng)目的環(huán)境也是如此。本章講解了在理解項(xiàng)目情境時(shí)涉及的一些因素，例如，應(yīng)用系統(tǒng)方法、理解組織、管理利益相關(guān)者、使產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目環(huán)境匹配、理解IT項(xiàng)曰的情景、IT項(xiàng)目管理近年的發(fā)展趨勢(shì)等。
2.1 項(xiàng)目管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)
　　盡管項(xiàng)目是暫時(shí)的，目的是提供多種特定的產(chǎn)品或服務(wù)，但是你也不能獨(dú)立地開(kāi)展一個(gè)項(xiàng)目。如果項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，那么結(jié)果是這些項(xiàng)目不可能真正滿足組織的需要。因此，項(xiàng)目必須在一個(gè)大的組織環(huán)境中來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理需要在一個(gè)比項(xiàng)目本身更大的組織環(huán)境中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行思考。為了有效地處理復(fù)雜的情況，項(xiàng)目經(jīng)理必須以一個(gè)全而的視角來(lái)認(rèn)識(shí)項(xiàng)日，并且理解該項(xiàng)目是如何與比項(xiàng)目本身更大的組織相聯(lián)系的。系統(tǒng)思考( systems thinking)描述了這種在一
個(gè)組織的環(huán)境下開(kāi)展項(xiàng)目的系統(tǒng)觀點(diǎn)。
2.1.1什么是系統(tǒng)方法
　　系統(tǒng)方法(systems approach)產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，用于描述一種在解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí)所需的整體性和分析性的方法。該方法包括系統(tǒng)哲學(xué)、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理。系統(tǒng)哲學(xué)( systems phi losophy)是將事情作為系統(tǒng)考慮的整體模型。
　　系統(tǒng)(systems)是為實(shí)現(xiàn)某種目的而在同一個(gè)環(huán)境中工作的一系列相互影響的部分。例如，人體是由許多子系統(tǒng)--神經(jīng)系統(tǒng)、骨骼系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)、消化系統(tǒng)等組成的。系統(tǒng)分析( sys-tems analysis)是一種解決問(wèn)題的方法。該方法需要明確系統(tǒng)的范圍，將其分解為各個(gè)組成部分，然后識(shí)別和估計(jì)其問(wèn)題、機(jī)會(huì)、限制和需求。完成這些T作后，系統(tǒng)分析者隨之為改進(jìn)現(xiàn)有情況審視替代方案，識(shí)別最優(yōu)或至少滿意的解決方案或行動(dòng)計(jì)劃，并且檢查針對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的計(jì)劃。系統(tǒng)管理(systems management)則用來(lái)解決與系統(tǒng)的創(chuàng)建、維持和變更相關(guān)的業(yè)務(wù)上、技術(shù)上和組織上的問(wèn)題。
　　應(yīng)用系統(tǒng)方法對(duì)于成功的項(xiàng)目管理是很重要的。高層管理者和項(xiàng)目經(jīng)理必須遵循系統(tǒng)哲學(xué)，從而理解項(xiàng)目與整個(gè)組織是如何聯(lián)系在一起的。他們必須使刑系統(tǒng)分析的方法來(lái)滿足解決問(wèn)題的需要；必須應(yīng)用系統(tǒng)管理來(lái)識(shí)別與每個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、技術(shù)上和組織上的問(wèn)題，以便識(shí)別和滿足關(guān)譬利益相關(guān)者的需求，并最大限度地符合整個(gè)組織的利益。
　　在“開(kāi)篇案例”中，湯姆-沃特斯在計(jì)劃筆記本電腦項(xiàng)目時(shí)，他并沒(méi)有應(yīng)用系統(tǒng)方法，而是IT部門(mén)的成員完成了全部的計(jì)劃任務(wù)。盡管湯姆給全體教職工發(fā)了一封介紹該項(xiàng)目的郵件，但是他并沒(méi)有解決包含在一個(gè)如此復(fù)雜的項(xiàng)目中的許多組織問(wèn)題。在秋季開(kāi)學(xué)的時(shí)候，大部分教職工非常忙碌，很多人可能沒(méi)有閱讀整個(gè)郵件。其他的人可能因?yàn)樘Γ鴽](méi)有與IT部門(mén)就他們所關(guān)注的問(wèn)題進(jìn)行交流。湯姆并沒(méi)有意識(shí)到筆記本電腦項(xiàng)目對(duì)學(xué)院其他部門(mén)的影響。他沒(méi)有清楚地明確與該項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織上的問(wèn)題，而是湯姆和IT部門(mén)獨(dú)立開(kāi)始了筆記本電腦項(xiàng)目。假如他們采用了系統(tǒng)方法，考慮了該項(xiàng)日的其他方面，并且將其他利益相關(guān)者考慮在內(nèi)，可能在會(huì)議召開(kāi)之前他們就已經(jīng)意識(shí)和解決了許多在2月份教職員會(huì)議上提出的問(wèn)題。
2.1.2系統(tǒng)管理的三維模型
　　許多商業(yè)和IT專業(yè)的學(xué)生都能理解系統(tǒng)的含義和進(jìn)行系統(tǒng)分析，但是他們經(jīng)常忽略了系統(tǒng)管理。具有一種簡(jiǎn)單的應(yīng)對(duì)系統(tǒng)管理3個(gè)方麗（業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)）的觀念都將對(duì)成功選擇和管理項(xiàng)目具有重大的影響。
　　圖2-1提供了一些在業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)上將面臨的問(wèn)題的樣本，這些問(wèn)題也有可能會(huì)出現(xiàn)在筆記本電腦項(xiàng)目中。在這個(gè)案例中，技術(shù)問(wèn)題雖然不能算是簡(jiǎn)單的，但可能是最易識(shí)別和解決的。然而，項(xiàng)目必須同時(shí)處理系統(tǒng)管理模型的3個(gè)維度方面的問(wèn)題。雖然集中精力于特定項(xiàng)目的緊急和狹窄的關(guān)注點(diǎn)相對(duì)容易，但是項(xiàng)目經(jīng)理和其他員工必須牢記任何項(xiàng)目對(duì)整個(gè)系統(tǒng)或組織的影響。

許多IT專業(yè)人士沉迷于信息系統(tǒng)的技術(shù)工作和解決日常問(wèn)題，對(duì)大多數(shù)組織中都存在的“人的問(wèn)題”或政治感到厭煩。此外，許多IT專業(yè)人士還會(huì)忽略重要的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，如“追求新技術(shù)是否對(duì)財(cái)務(wù)有好處？”或者“公司是內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件還是外購(gòu)？”使用更全面的分析方法可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理將經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和組織問(wèn)題整合到他們的計(jì)劃過(guò)程中。該方法也可以幫助他們將項(xiàng)目看成一系列相互關(guān)聯(lián)的階段。如果能把經(jīng)營(yíng)和組織問(wèn)題整合到項(xiàng)目管理的計(jì)劃過(guò)程中，并且將項(xiàng)目看做一系列相互關(guān)聯(lián)的階段，那你就為項(xiàng)目的成功奠定了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)。
2.2 了解組織
　　項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法要求項(xiàng)目經(jīng)理在一個(gè)超越項(xiàng)目本身的、更大的組織環(huán)境中去看待他們的項(xiàng)目。組織問(wèn)題經(jīng)常是項(xiàng)目管理工作中最困難的一個(gè)方面。例如，許多人認(rèn)為，大多數(shù)項(xiàng)目的失敗都是由公司的政治原因造成的。項(xiàng)目經(jīng)理通常沒(méi)有花足夠的時(shí)間來(lái)識(shí)別項(xiàng)目的各個(gè)利益項(xiàng)目相關(guān)者，特別是那些對(duì)項(xiàng)目持反對(duì)意見(jiàn)的人。最新版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》在項(xiàng)目溝通管理一章中加入了一個(gè)啟動(dòng)過(guò)程稱為“識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者”（詳見(jiàn)第10章）。同樣，他們也很少考慮項(xiàng)目的政治背景和組織文化。為了提高IT項(xiàng)目的成功率，項(xiàng)目經(jīng)理很有必要更好地了解人和組織。
2.2.1組織的4個(gè)框架
　　我們可以將組織看做由4個(gè)不同的框架所組成：結(jié)構(gòu)、人力資源、政治和標(biāo)志。
　　-結(jié)構(gòu)框架( structural frame)用來(lái)解決組織如何結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題（通常以組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)表示）。它著眼于不同部門(mén)的角色和責(zé)任，以滿足最高管理層設(shè)定的目標(biāo)和政策。這種框架是非常理性的，并重點(diǎn)用于協(xié)調(diào)和控制。例如，在結(jié)構(gòu)框架中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是，IT人員是應(yīng)當(dāng)集中在一個(gè)部門(mén)還是應(yīng)當(dāng)分散到各個(gè)不同的部門(mén)。下一節(jié)我們將介紹幾種不同的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。
　　-人力資源框架( human resources frame)的重點(diǎn)在于促成組織需求和個(gè)人需求之間的平衡與協(xié)調(diào)。該框架表示在解決任何一個(gè)潛在的問(wèn)題時(shí)，組織需求和個(gè)人、部門(mén)、具體工作等因素的需求之間一般都有不相符的地方。例如，如果人們能夠連續(xù)幾個(gè)月每周都工作80小時(shí)或更長(zhǎng)的時(shí)間，那對(duì)組織來(lái)說(shuō)許多項(xiàng)目的效率將是非常高的，但這種工作進(jìn)度計(jì)劃可能與這些人的個(gè)人生活發(fā)生沖突。IT業(yè)在人力資源方面存在的很重要的問(wèn)題就是IT人員短缺，許多項(xiàng)目的工作進(jìn)度計(jì)劃很不切合實(shí)際。
　　-政治框架( political  frame)處理組織和人的政治問(wèn)題。企業(yè)組織內(nèi)的政治表現(xiàn)為團(tuán)體和個(gè)人為爭(zhēng)奪權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)。政治框架意味著企業(yè)組織是由各種人和利益集團(tuán)組成的聯(lián)合體。通常，一些重要的決策需要在所需資源緊缺的情況下做出。對(duì)稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)就成為組織中沖突的中心問(wèn)題，而權(quán)力則能夠增加獲取稀缺資源的能力。項(xiàng)目經(jīng)理想要有效地工作，就必須重視企業(yè)的政治和權(quán)力問(wèn)題，了解誰(shuí)反對(duì)你的項(xiàng)目、誰(shuí)支持你的項(xiàng)目，這都是非常重要的。IT與政治框架有關(guān)的主要問(wèn)題是，從中心職能部門(mén)向執(zhí)行部門(mén)，或從職能經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移。
　　-標(biāo)志框架（symbolic Irame）主要是指符號(hào)和含義。就組織中發(fā)生的任何一件事情來(lái)講，最重要的并不是表面發(fā)生的事情，而是其蘊(yùn)涵的意義。公司CEO也來(lái)參加一個(gè)項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，這是好事還是壞事？或者是一個(gè)威脅？公司文化也同這個(gè)框架有關(guān)系。人們?cè)鯓又b他們要工作幾個(gè)小時(shí)？他們是怎么開(kāi)會(huì)的？許多IT項(xiàng)目是國(guó)際化的，涉及來(lái)自不同文化背景的利益相關(guān)者。了解不同的文化背景同樣是標(biāo)志框架重要的一部分內(nèi)容。
錯(cuò)在哪里
　　許多大型組織已經(jīng)或者正準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)資源規(guī)翊( ERP)系統(tǒng)，以便將企業(yè)的訂購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸、會(huì)計(jì)和人力資源管理等功能整合到一起。這些組織了解ERP的潛在收益，并能分析其各種備樣的技術(shù)問(wèn)題，但是許多公司卻沒(méi)有意識(shí)到組織問(wèn)題對(duì)ERP實(shí)施的重要性。
　　例如，在2001年上半年，擁有l(wèi) 400家店鋪的加拿走第二大雜貨連鎖店Sobev放棄了其為期兩年、投資9000萬(wàn)美元的ERP項(xiàng)目．這個(gè)系統(tǒng)由世界上最大的企業(yè)軟件夯司和排名第三的軟件供應(yīng)商SAP岱司共同開(kāi)發(fā)。不幸的是，由于一些組織方面的問(wèn)題，該系統(tǒng)無(wú)法正常工作。來(lái)自套司不同部門(mén)的人員對(duì)各種條款有著不同的術(shù)語(yǔ)，而這使得ERP很難i做出必要的決定。另外，沒(méi)有人愿意花費(fèi)必要的時(shí)間去幫助系統(tǒng)運(yùn)行，因?yàn)樗麄兌加凶砸训娜粘９ぷ饕觥Ｋ胁块T(mén)必頒通力合作來(lái)賓施一個(gè)ERP系統(tǒng)，但通常很難讓各個(gè)部門(mén)就其需采進(jìn)行溝通。就像戴爾豪斯大學(xué)副教授Sunny.M馳che所說(shuō)的：“建立一個(gè)可以迎合不同人的整合性系統(tǒng)非常具有挑戰(zhàn)性。你不能把技術(shù)問(wèn)題和社會(huì)文化問(wèn)題分開(kāi)，它們都同樣重要。”Sobey的ERP系統(tǒng)關(guān)閉了5天，員工花了好幾周爭(zhēng)先恐后地向幾家商店要空了貨架運(yùn)送貨物。該系統(tǒng)的失敗使Sobey損失了9 000多萬(wàn)美元，同時(shí)也使其投資者每股損失了82美分。
　　項(xiàng)目經(jīng)理必須學(xué)會(huì)運(yùn)用上述4種基本框架，以便在組織中更有效地運(yùn)作項(xiàng)目。在第9章和第10章中，我們將進(jìn)一步講解組織問(wèn)題。本書(shū)后面關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、組織文化、利益相關(guān)者管理、高級(jí)管理層的支持等章節(jié)也將介紹更多的結(jié)構(gòu)架構(gòu)和政治框架方面的內(nèi)容。
2.2.2組織結(jié)構(gòu)
　　在有關(guān)組織的研究中，許多都集中于組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。一般將組織結(jié)構(gòu)分為3種類(lèi)型：職能型、項(xiàng)目型和矩陣型。當(dāng)今的大多數(shù)組織都在某種程度上包含了這3種組織形式，但是通常會(huì)有其中一種結(jié)構(gòu)占主要地位。圖2-2描繪了這3種組織類(lèi)型。在繪制組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，大多數(shù)人都認(rèn)為職能型組織結(jié)構(gòu)( functional organizaUonal structure)就是一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)。職能經(jīng)理或負(fù)責(zé)專業(yè)部門(mén)（如工程、制造、IT和人力資源等）的副總裁都對(duì)CEO負(fù)責(zé)，他們的人員都具備各自領(lǐng)域的專業(yè)技能。例如，大多數(shù)大學(xué)和學(xué)院都是非常突出的職能型組織。企業(yè)管理系的老師只講企業(yè)管理課程，歷史系的老師講歷史課程，藝術(shù)系的老師講藝術(shù)課程等。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)( project organizational structure)也具有層式結(jié)構(gòu)，但在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，不是職能經(jīng)理和主管副總裁對(duì)CEO負(fù)責(zé)，而是項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)。他們手下的人員具有完成特定項(xiàng)目所需的各種技能。采用這種組織結(jié)構(gòu)的組織主要是依照合同來(lái)為其他組織做項(xiàng)目，并通過(guò)此種途徑來(lái)獲得收入。例如，許多國(guó)防、建筑、工程和咨詢公司通常采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。這些公司經(jīng)常根據(jù)特定的項(xiàng)目雇用相關(guān)工作人員。
　　矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrix organizational structure）介于職能型組織和項(xiàng)目型組織之間。公司員工通常既要向職能經(jīng)理匯報(bào)，又要向至少一位以上的項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。例如，許多公司的IT人員經(jīng)常把工作時(shí)間分配到兩個(gè)或兩個(gè)以上的項(xiàng)目中，他們卻還要向其信息部門(mén)的經(jīng)理匯報(bào)工作。如圖2-2所示，矩陣型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛衼?lái)自不同職能部門(mén)的項(xiàng)目人員。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理管理權(quán)限的不同，矩陣型結(jié)構(gòu)可能表現(xiàn)為弱矩陣型、強(qiáng)矩陣型和均衡矩陣型。
　　表2-1總結(jié)了組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的影響，該表是根據(jù)《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》前幾個(gè)版本闡述的內(nèi)容總結(jié)得出的。在一個(gè)純粹的項(xiàng)目型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力最大，而在一個(gè)純粹的職能型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力最小。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，弄清楚自己是在怎樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)下丁作是非常重要的。例如，如果在一個(gè)職能型結(jié)構(gòu)的組織中，要求某人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目需要幾個(gè)不同職能部門(mén)的大力支持，那么作為項(xiàng)目經(jīng)理，他就應(yīng)該爭(zhēng)取高層管理者作為項(xiàng)目發(fā)起人。這位項(xiàng)目發(fā)起人向各有關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理征得支持，確保他們能在該項(xiàng)目上保持合作，并在需要的時(shí)候可以調(diào)用合格的人員。項(xiàng)目經(jīng)理可能還需要爭(zhēng)取單獨(dú)的財(cái)務(wù)預(yù)算，以支付與項(xiàng)目相關(guān)的差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)等必要成本，以及給予項(xiàng)目參與人員必要的資金補(bǔ)助。

盡管項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中擁有最大的權(quán)限，但是這種組織對(duì)公司整體而言通常是沒(méi)有效率的。員工全部時(shí)間都耗在項(xiàng)目中，通常會(huì)造成人員沒(méi)有得到充分利用或人員的分配不當(dāng)。例如，一名技術(shù)文檔編寫(xiě)人員在項(xiàng)目中擔(dān)任全職工作，但如果某天項(xiàng)目中沒(méi)有他的工作，那付給他全職工資就浪費(fèi)了組織的資金。項(xiàng)曰組織也同樣失去了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因?yàn)榉秶?jīng)濟(jì)正是通過(guò)與其他項(xiàng)目共享對(duì)物資的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
　　像這樣的弊端生動(dòng)地表明了用系統(tǒng)方法來(lái)管理項(xiàng)目的好處。例如，項(xiàng)目經(jīng)理可能建議雇用一名獨(dú)立的合同工，而不是一名全職雇員來(lái)做技術(shù)文檔編寫(xiě)工作。這種方法不僅節(jié)省了組織的資金，同時(shí)也能滿足項(xiàng)目的需求。當(dāng)項(xiàng)曰經(jīng)理們使用系統(tǒng)方法時(shí)，他們能更好地針對(duì)整個(gè)組織的需求做出決策。
2.2.3組織文化
　　與組織結(jié)構(gòu)一樣，組織文化同樣會(huì)影響組織管理項(xiàng)目的能力。組織文化(organizational cul-ture)是刻圊組織機(jī)能的一系列共享的假設(shè)、價(jià)值觀和行為。它通常包含了上面所描述的4個(gè)框架。組織文化是非常強(qiáng)大的，許多人認(rèn)為許多公司存在問(wèn)題的潛在原因并不在于組織結(jié)構(gòu)或人員，而是組織文化。同一組織具有不同的亞文化，這一點(diǎn)也同樣重要。例如，IT部門(mén)可能與財(cái)務(wù)部門(mén)具有不同的組織文化。一些組織文化可使組織更易于管理項(xiàng)目。
　　史蒂芬P.羅賓斯和蒂莫西·賈奇—本很流行的組織行為學(xué)教科書(shū)的作者，認(rèn)為組織文化具有10個(gè)特征。
　　(1)成員認(rèn)同：雇員將組織當(dāng)做一個(gè)整體加以認(rèn)同的程度，而不僅僅是認(rèn)同他們的工作或職業(yè)類(lèi)型。例如，相對(duì)于自己的工作或職業(yè)，一位項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)成員可能更加忠誠(chéng)于公司或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可能對(duì)一個(gè)特定的公司或團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何忠誠(chéng)可言。由此可見(jiàn)，員工對(duì)整個(gè)組織認(rèn)同度高的組織，會(huì)更容易形成一種好的項(xiàng)目文化。
　　(2)強(qiáng)調(diào)群體：工作活動(dòng)是圍繞群體或團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人開(kāi)展的。強(qiáng)調(diào)群體工作的組織文化最有利于管理項(xiàng)目的開(kāi)展。
　　(3)關(guān)注員工：管理層的決策在多大程度上考慮到其成果對(duì)組織中人員的影響。項(xiàng)目經(jīng)理可能在沒(méi)有考慮員工個(gè)人需求的情況下就分派給他們某些任務(wù)，或者項(xiàng)目經(jīng)理非常了解每個(gè)人，并在分派任務(wù)或制定其他決策H_重點(diǎn)考慮員工的個(gè)人需求。出色的項(xiàng)目經(jīng)理通常注重組織需求和個(gè)人需求之間的平衡。
　　(4)單位整合：組織鼓勵(lì)各個(gè)單位或部門(mén)彼此協(xié)調(diào)整合的程度。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理努力加強(qiáng)部門(mén)整合以便成功地輸出產(chǎn)品、服務(wù)或成果。具有較強(qiáng)單位整合度的組織文化會(huì)使項(xiàng)目經(jīng)理的工作變得輕松。
　　(5)控制：規(guī)定、政策和贏接監(jiān)督對(duì)于員工行為的監(jiān)督和控制程度。富有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理知道，最好是能平衡控制的程度以便取得好的項(xiàng)目結(jié)果。
　　(6)風(fēng)險(xiǎn)容忍：組織鼓勵(lì)員工進(jìn)取、創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。具有高風(fēng)險(xiǎn)容忍度的組織通常最有利于項(xiàng)目管理，因?yàn)轫?xiàng)目往往包含新的技術(shù)、想法和工藝。
　　(7)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：獎(jiǎng)勵(lì)，例如升職和加薪，在多大程度上取決于員工的績(jī)效而不是資歷、偏愛(ài)或其他非績(jī)效因素。當(dāng)主要是基于績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理以及他們的同隊(duì)通常會(huì)表現(xiàn)得最好。
　　(8)沖突容忍：組織鼓勵(lì)員工公開(kāi)地表現(xiàn)沖突和進(jìn)行批評(píng)的程度。對(duì)于所有項(xiàng)曰利益相關(guān)者來(lái)說(shuō)，良好的溝通是非常重要的。所以，在這樣的組織中工作，人們能夠公開(kāi)地解決沖突而不會(huì)感到不自在。
　　(9)過(guò)程結(jié)果導(dǎo)向：管理層關(guān)注結(jié)果而不是達(dá)到結(jié)果的技巧和過(guò)程的程度。在這方面，采取一視同仁的方法的組織通常最適合項(xiàng)目工作。
　　(10)基于開(kāi)放的系統(tǒng)：組織多大程度上監(jiān)視外部環(huán)境的變化并對(duì)其做出反應(yīng)。正如前面所說(shuō)的，項(xiàng)目是比項(xiàng)目本身更大的組織環(huán)境的一部分，所以最好加強(qiáng)對(duì)開(kāi)放系統(tǒng)的關(guān)注。
　　如你所見(jiàn)，組織文化和成功的項(xiàng)目管理之間存在一定的聯(lián)系。員工在這樣的組織文化中最易成功，員工也更認(rèn)同組織，工作活動(dòng)強(qiáng)調(diào)群體，有強(qiáng)大的單位整合力，風(fēng)險(xiǎn)容忍度高，基于績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，沖突容忍度高，注重開(kāi)放系統(tǒng)，并且平衡地聚焦于人、控制和結(jié)果一過(guò)程導(dǎo)向。
2.3利益相關(guān)者管理
　　讓我們回顧第1章提到的有關(guān)概念，利益相關(guān)者是指參與項(xiàng)日或受到項(xiàng)目活動(dòng)影響的人。利益相關(guān)者既可能來(lái)自組織內(nèi)部，也可能來(lái)自組織外部；可能直接參與項(xiàng)目，也可能只受到項(xiàng)目的影響。內(nèi)部利益相關(guān)者一般包括項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、支持人員和內(nèi)部的項(xiàng)目客戶等，其他的一些內(nèi)部利益相關(guān)者還包括高級(jí)管理層、其他職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目經(jīng)理等。由于組織可劇的資源是有限的，項(xiàng)目在使用組織有限資源的時(shí)候就必然對(duì)高級(jí)管理層、其他職能經(jīng)理和其他項(xiàng)日經(jīng)理
等造成影響。因此，盡管這些額外的內(nèi)部利益相關(guān)者不直接參與項(xiàng)目，但由于項(xiàng)目從某些方面對(duì)其構(gòu)成影響，所以他們?nèi)匀粚儆陧?xiàng)目的利益相關(guān)者。外部利益相關(guān)者包括項(xiàng)目的顧客（如果他們處于組織外部的話）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)方以及其他一些處于組織外部并可能參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的團(tuán)體，比如政府和相關(guān)市民。由于項(xiàng)目管理的目的就是要滿足項(xiàng)目和利益相關(guān)者的需求，因此，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，必須用充足的時(shí)間來(lái)識(shí)別、理解和管理與所有利益相關(guān)者的關(guān)系。運(yùn)用組織的4個(gè)框架來(lái)考慮利益相關(guān)者可以幫助你滿足他們的期望。
　　我們?cè)賮?lái)討論一下“開(kāi)篇案例”中的筆記本電腦項(xiàng)目。湯姆-沃特斯似乎只關(guān)注了少數(shù)幾個(gè)內(nèi)部利益相關(guān)者，也只考慮了學(xué)校的部分結(jié)構(gòu)框架。兇為管理筆記本電腦項(xiàng)目的大部分工作由他們部門(mén)的人員來(lái)做，所以他就只考慮了這些利益相關(guān)者。湯姆甚至把最主要的顧客在校學(xué)生都忘掉了。雖然湯姆給教職工發(fā)過(guò)一封電子郵件，但連一次高層主管和在校老師參加的會(huì)議都沒(méi)有召開(kāi)過(guò)。因此，在湯姆眼中，筆記本電腦項(xiàng)目的利益相關(guān)者是非常有限的。
　　教職工會(huì)議一召開(kāi)，問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了。筆記本電腦項(xiàng)目除了IT部門(mén)和學(xué)生之外，還存在其他許多的利益相關(guān)者。如果湯姆能提前審視全校的組織結(jié)構(gòu)圖，從而擴(kuò)展其對(duì)組織框架的視野，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)其他一些重要的利益相關(guān)者。那樣的話，他就會(huì)認(rèn)識(shí)到那些教學(xué)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)以及其他一些管理部門(mén)的人員也會(huì)受到筆記本電腦項(xiàng)目的影響。如果湯姆用人力資源框架來(lái)思考這個(gè)項(xiàng)目，他就能夠結(jié)合對(duì)學(xué)校的理解，認(rèn)清誰(shuí)會(huì)支持或反對(duì)電腦項(xiàng)目。通過(guò)運(yùn)用政治框架，湯姆也就能夠考慮到那些受項(xiàng)目影響最大的利益集團(tuán)。如果再進(jìn)一步用標(biāo)志框架考慮這個(gè)項(xiàng)目的話，湯姆就可能會(huì)去積極宣傳融人筆記本電腦環(huán)境對(duì)于學(xué)校的真正意義，同時(shí)從那些反對(duì)在學(xué)校里增加技術(shù)應(yīng)用的人那里及時(shí)聽(tīng)到反對(duì)意見(jiàn)。他同樣還可以在教職工會(huì)議召開(kāi)之前就能爭(zhēng)取到校長(zhǎng)或系主任有力的支持。
　　像其他許多項(xiàng)目管理的新手一樣，湯姆-沃特斯通過(guò)這次教訓(xùn)認(rèn)識(shí)到，就確保項(xiàng)目成功來(lái)說(shuō)，自己還沒(méi)有具備足夠的技術(shù)和分析技能。如果想更有效地開(kāi)展工作，他就必須去識(shí)別和處理不同利益相關(guān)者的需求，理解好項(xiàng)目與整個(gè)組織之間的相互關(guān)系。
2.3.1高層支持的重要性
　　顯而易見(jiàn)，對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，高層管理者是關(guān)鍵的利益相關(guān)者。項(xiàng)目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，其中一個(gè)非常重要的因素就是他們從高層管理者那里能獲得多大的支持。事實(shí)上，沒(méi)有高級(jí)管理層的參與和支持，多數(shù)項(xiàng)目都不會(huì)成功。一些項(xiàng)目有一個(gè)被稱為推動(dòng)者或支持者( cham-pion)的高級(jí)經(jīng)理，該經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目起著關(guān)鍵的支持作用。支持者可由項(xiàng)目的發(fā)起人擔(dān)任，但通常是由其他更能成功勝任這一職位的經(jīng)理?yè)?dān)任。如同前面所說(shuō)，項(xiàng)目只是比項(xiàng)目本身更大的組織環(huán)境的一部分。項(xiàng)目的許多影響因素是不為項(xiàng)目經(jīng)理所控制的。一些研究認(rèn)為，事實(shí)上，對(duì)于所有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，高級(jí)管理層的參與和支持是關(guān)系項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。
　　高層支持對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理之所以如此重要，原因如下：
　　-項(xiàng)目經(jīng)理需要獲取足夠的資源。扼殺一個(gè)項(xiàng)目最好的方法就是不給它提供需要的資金、人員、其他資源和成功的希望。如果項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到高級(jí)管理層的支持，他們就能得到足夠的資源，不會(huì)為項(xiàng)目以外的其他瑣事分心了。
　　-項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要及時(shí)獲得項(xiàng)目特殊需要的審批。例如，對(duì)于一個(gè)大型IT項(xiàng)目而言，高級(jí)管理層必須明白，所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的特點(diǎn)以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)技能會(huì)導(dǎo)致很多預(yù)料不到的事情發(fā)生。例如，項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候，可能需要其他硬件和軟件來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏y(cè)試。項(xiàng)目經(jīng)理為了留住關(guān)鍵的項(xiàng)目人員，有時(shí)可能需要為他們提供額外的報(bào)酬和好處。
　　在高級(jí)管理層的支持下，項(xiàng)目經(jīng)理同樣很容易滿足時(shí)間方面的特殊要求。
　　-項(xiàng)目經(jīng)理必須與來(lái)自組織其他部門(mén)的人員進(jìn)行合作。由于大多數(shù)IT項(xiàng)目都是跨部門(mén)進(jìn)行的，高級(jí)管理層必須幫助項(xiàng)目經(jīng)理處理那些由此而產(chǎn)生的政治問(wèn)題。如果某些職能經(jīng)理拒絕為項(xiàng)目經(jīng)理提供必要的信息，那么高級(jí)管理層就得出面促使職能經(jīng)理積極并予以合作。
　　-項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要他人在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。許多項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)管理事務(wù)還不是很熟悉。上級(jí)管理人員應(yīng)該花些時(shí)間來(lái)傳授領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，教他們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。他們還應(yīng)該鼓勵(lì)新任項(xiàng)目經(jīng)理參加一些學(xué)習(xí)班以提高管理水平，并為他們提供時(shí)間和資金去做這些事情。
　　在一個(gè)高級(jí)管理層重視IT的環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理的工作是最為出色的。一個(gè)重視項(xiàng)目管理并為開(kāi)展項(xiàng)目設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的組織環(huán)境，同樣有助于項(xiàng)目經(jīng)理的成功。
最佳實(shí)踐
　　優(yōu)秀實(shí)踐的一個(gè)主要因素就是關(guān)注IT治理(ITgovernance)，其主要是解決組織中關(guān)鍵活動(dòng)的職權(quán)和控制問(wèn)題，包括IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT應(yīng)用和項(xiàng)目管理（項(xiàng)目治理也可用于描述控制所有類(lèi)型項(xiàng)目的統(tǒng)一方法）。IT治理研究所于1998年建立，目的是為了在指導(dǎo)和控制組織應(yīng)用技術(shù)方面推進(jìn)國(guó)際化的思想和標(biāo)準(zhǔn)。有效的IT治理有助于確保IT項(xiàng)目能支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，IT投資最優(yōu)化，并應(yīng)對(duì)與IT相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。彼得-維爾( Peter Weill)和珍妮-羅絲(Jeanne Ross)在2004年出版的《IT治理：高層執(zhí)行者如何通過(guò)管理IT決定權(quán)獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)》5-書(shū)中提到的一些調(diào)查表明，擁有高級(jí)IT治理系統(tǒng)的公司獲取的利潤(rùn)比擁有糟糕治理系統(tǒng)的公司高20%。
　　缺乏IT治理是十分危險(xiǎn)的。澳大利亞三個(gè)廣為人知的IT項(xiàng)目（悉尼水務(wù)公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、墨爾本皇家研究所的學(xué)術(shù)管理系統(tǒng)和One. Tel的賬單系統(tǒng)）的失敗即是例證。研究人員解釋到，由于嚴(yán)重缺乏IT治理，這些項(xiàng)曰對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)滅難。該書(shū)的作者將其標(biāo)題稱為“管理的IT無(wú)意識(shí)”。“所有這三個(gè)項(xiàng)目的IT治理都很差勁。這三個(gè)組織的高級(jí)管理層并沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋z查和平衡，以便可以檢查項(xiàng)目的進(jìn)度或檢查新系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的調(diào)整和影響。正式的治理工作，特別是涉及財(cái)務(wù)、審計(jì)和合同管理的，都沒(méi)有注意證據(jù)。同樣，項(xiàng)目層級(jí)的計(jì)劃和控制嚴(yán)重欠缺或不足，結(jié)果導(dǎo)致提交給管理層的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告不切實(shí)際、不準(zhǔn)確，產(chǎn)生誤導(dǎo)。”
2.3.2對(duì)組織支持IT的需要
　　一般而言，影響IT項(xiàng)目成功的另一個(gè)因素是組織對(duì)IT的支持程度。如果一個(gè)組織自身對(duì)IT不加重視的話，那么對(duì)一個(gè)大的IT項(xiàng)目（小項(xiàng)目也一樣）來(lái)說(shuō)，想要成功就太難了。許多公司意識(shí)到IT涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，因此，專門(mén)任命一名副總或同等職位的人負(fù)責(zé)IT事務(wù)，這一職位常被稱為首席信息官( CIO)。一些公司還安排了一些非IT人員全職參與一些大型項(xiàng)目，以促進(jìn)系統(tǒng)終端用戶的參與。甚至許多CEO在推進(jìn)本公司的IT應(yīng)用過(guò)程中扮演強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)角色。
　　在IT咨詢領(lǐng)域頗有名望的顧能公司為在不同的技術(shù)應(yīng)用中表現(xiàn)杰出的組織頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)隆＠缭?006年，顧能公司宣布了第八屆顧客關(guān)系管理杰出獎(jiǎng)的得主。BNSF鐵路公司獲得了企業(yè)CRM杰出獎(jiǎng)，美國(guó)聯(lián)合醫(yī)療公司榮獲了銷(xiāo)售、市場(chǎng)或顧客服務(wù)杰出獎(jiǎng)。獲獎(jiǎng)?wù)甙l(fā)表了如下感言：
　　伊麗莎白-奧伯米勒，BNSF鐵路公司ERM系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，說(shuō)道：“我們的成功來(lái)自于現(xiàn)行的執(zhí)行委員會(huì)以及充滿激情和才智的團(tuán)隊(duì)，他們利用高級(jí)分析程序來(lái)實(shí)施計(jì)劃，并利用分階段的方法來(lái)檢測(cè)、測(cè)量和推動(dòng)（項(xiàng)目走向）成功。”
　　約翰-瑞肯，美國(guó)聯(lián)合醫(yī)療集團(tuán)下屬公司Uniprise副總裁，說(shuō)道：“獲得此獎(jiǎng)，我們很激動(dòng)。我們之所以能得到此項(xiàng)獎(jiǎng)?wù)拢饕窃醋晕覀兒蚭Loyalty公司聯(lián)合實(shí)施的一項(xiàng)最新的、被稱為行為分析機(jī)的呼叫中心技術(shù)程序。當(dāng)顧客同客戶服務(wù)人員對(duì)話時(shí)，通過(guò)此項(xiàng)技術(shù)，我們可以更加深入、更加個(gè)性化地參與同每位顧客的電話對(duì)話。健康護(hù)理>肖費(fèi)者通常面對(duì)復(fù)雜的和感情上的問(wèn)題，在技術(shù)方面如何幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)偉大的例子。”
2.3 3對(duì)組織標(biāo)準(zhǔn)的需要
　　在大多數(shù)組織里還存在另外一個(gè)問(wèn)題，那就是沒(méi)有任何可供項(xiàng)目管理遵循的標(biāo)準(zhǔn)或方針政策。這種標(biāo)準(zhǔn)或方針有時(shí)候可以非常簡(jiǎn)單，提供一些常用項(xiàng)目文件的標(biāo)準(zhǔn)表格或模板，提供好的項(xiàng)目管理計(jì)劃的示例，或制定有關(guān)政策指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理該如何向上級(jí)主管匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)信息。項(xiàng)口計(jì)劃內(nèi)容以及怎么提供狀態(tài)匯報(bào)等對(duì)一個(gè)高級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)可能是一種常識(shí)，但許多新的IT項(xiàng)目經(jīng)理可能從來(lái)就沒(méi)有做過(guò)計(jì)劃或不涉及技術(shù)性的狀態(tài)報(bào)告。高層管理者必須支持制定一些標(biāo)準(zhǔn)和方針，并鼓勵(lì)或更進(jìn)一步強(qiáng)制實(shí)施。例如，為了制定項(xiàng)目組合管理決策，組織可能需要以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的格式來(lái)收集所有潛在項(xiàng)目的信息。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能以正確的格式提交一項(xiàng)可能的項(xiàng)目計(jì)劃，那么該項(xiàng)目就有可能不會(huì)被批準(zhǔn)。
　　如第1章所描述的那樣，一些組織在項(xiàng)目管理上投入很大，專門(mén)設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室或卓越中心(Center of Excellence)。項(xiàng)目管理辦公室或卓越中心是一個(gè)組織實(shí)體，用以輔助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、治理項(xiàng)目。一家項(xiàng)目管理咨詢公司的創(chuàng)建人和CEO雷切爾·霍斯塔特建議組織考慮增加一個(gè)新的職位——首席項(xiàng)日官(CPO)，以加強(qiáng)項(xiàng)目管理的力度。有的企業(yè)幫助項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，有的企業(yè)則要求所有的項(xiàng)目經(jīng)理都必須獲得PMP資質(zhì)，并且所有雇員都需要參加某種類(lèi)型的項(xiàng)口管理培訓(xùn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施都體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的支持。
2.4項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期
　　由于項(xiàng)目是作為系統(tǒng)的一部分開(kāi)展的，并具有一定的不確定性，所以將項(xiàng)曰分為幾個(gè)階段是一種不錯(cuò)的方法。項(xiàng)目生命周期( project life cycles)就是這樣一系列項(xiàng)目階段的集合。一些組織設(shè)定一系列的生命周期以將其應(yīng)用于所有的項(xiàng)目，而另外一磐組織則依據(jù)項(xiàng)目類(lèi)型選擇遵循行業(yè)相應(yīng)的慣例。通常，項(xiàng)目牛命周期定義了每個(gè)階段需要進(jìn)行的工作、輸出可交付成果、何時(shí)輸出和各個(gè)階段所需的人員。可交付成果(delivcraMe)是一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，例如一份作為項(xiàng)目得出一部分的技術(shù)報(bào)告、次培訓(xùn)會(huì)議、一款硬件或一段軟件代碼。關(guān)于可交付成果的更詳細(xì)內(nèi)容可參見(jiàn)第5章。
　　在項(xiàng)目生命周期的早期階段，資源需求通常最低但不確定水平最高。在這期間，項(xiàng)目利益相關(guān)者最有可能影響項(xiàng)目最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征。在項(xiàng)目的晚期階段，要變更項(xiàng)目付出的代價(jià)太大。在項(xiàng)目生命周期的中間階段，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，完成項(xiàng)目的確定性也隨之提高，有關(guān)項(xiàng)目需求和目標(biāo)的信息更加豐富，并且比項(xiàng)目初始或最后階段需要更多的資源。項(xiàng)日最后階段的重點(diǎn)是確保滿足項(xiàng)目需求，并確保項(xiàng)目發(fā)起人認(rèn)可項(xiàng)目的完成。
　　項(xiàng)目階段劃分因項(xiàng)目和行業(yè)的不同而不同，但基本都包括以下幾個(gè)階段：定義、開(kāi)發(fā)、實(shí)施和收尾。要注意這些階段與項(xiàng)目管理過(guò)程組是不同的。《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第4版將這幾個(gè)過(guò)程稱為項(xiàng)目開(kāi)始、項(xiàng)目組織和準(zhǔn)備、項(xiàng)目執(zhí)行和項(xiàng)目收尾，這幾個(gè)階段不可與本書(shū)第3章所介紹的項(xiàng)目管理過(guò)程組中提到的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾過(guò)程組相混淆。前兩個(gè)階段（定義和開(kāi)發(fā)）的主要工作是制定計(jì)劃，常稱為項(xiàng)目可行性階段（project feasibility）。后兩個(gè)階段（實(shí)施和收尾）主要是開(kāi)展實(shí)際工作，常被稱為項(xiàng)目獲取階段( project acquisition)。一個(gè)項(xiàng)目在開(kāi)始下一個(gè)階段之前，必須確保成功完成了本階段的工作。使用這種項(xiàng)目生命周期的方法可以更好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制，并能更好地處理與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)之間的關(guān)系。
　　我們把一般的項(xiàng)目生命周期的基本框架總結(jié)為圖2—3的形式。在項(xiàng)目的定義階段，經(jīng)理通常要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，為項(xiàng)目編制高水平的總體計(jì)劃，并通過(guò)這個(gè)計(jì)劃來(lái)描述項(xiàng)目的必要性和一些基本的概念。在這一階段，還要對(duì)項(xiàng)目做一個(gè)前期的大致成本估算，并對(duì)所涉及的丁作形成一個(gè)整體描述。項(xiàng)目工作通常是通過(guò)一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)來(lái)確定的。通過(guò)WBS，我們可以將項(xiàng)目分解為不同的層級(jí)。WBS是一個(gè)面向輸出的文本資料，用來(lái)確定項(xiàng)目的總體工作范圍(WBS將在第5章做更進(jìn)一步的論述)。例如，如果湯姆·沃特斯不是一開(kāi)始就立刻推出筆記本電腦項(xiàng)目，而是遵循項(xiàng)目生命周期的模式運(yùn)作，那他可能會(huì)成立一個(gè)教職工委員會(huì)，專門(mén)研究學(xué)校新技術(shù)的應(yīng)用和普及問(wèn)題。這個(gè)委員會(huì)可能會(huì)編制一個(gè)管理計(jì)劃，包括首先策劃一個(gè)小項(xiàng)目，專門(mén)研究技術(shù)普及的各種備選方案。他們可能做出估計(jì)，進(jìn)行更詳細(xì)的技術(shù)研究要耗費(fèi)6個(gè)月的時(shí)間，并投入2萬(wàn)美元的成本。這一階段的WBS可能分為3層，并將研究工作分為這樣幾個(gè)主要內(nèi)容：對(duì)5所類(lèi)似學(xué)校的相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)行為進(jìn)行調(diào)查；對(duì)當(dāng)?shù)貙W(xué)生進(jìn)行調(diào)查；估計(jì)技術(shù)應(yīng)用的推進(jìn)對(duì)成本投入和招生的影響。在定義階段結(jié)束時(shí)，委員會(huì)應(yīng)就研究結(jié)論做出報(bào)告和陳述。該報(bào)告和陳述本身就是項(xiàng)目的一類(lèi)產(chǎn)出物，稱為可交付成果之一。

圖2-3傳統(tǒng)項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段
　　在定義階段結(jié)束之后，開(kāi)發(fā)階段緊接著就開(kāi)始了。在開(kāi)發(fā)階段，項(xiàng)目團(tuán)。隊(duì)要編制出更詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，并給出更準(zhǔn)確的成本估算和更詳細(xì)的WBS。在我們所討論的案例中，假設(shè)定義階段的最終報(bào)告表明：要求學(xué)生租借筆記本電腦是實(shí)現(xiàn)校園技術(shù)應(yīng)用推廣的方法之一．那么，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以在開(kāi)發(fā)階段做進(jìn)一步的考慮。如果學(xué)生要購(gòu)買(mǎi)或借用筆記本電腦的話，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須決定要在電腦上安裝什么類(lèi)型的軟硬件，應(yīng)該向?qū)W生如何收費(fèi)，如何做好管理培訓(xùn)和日常維護(hù)，如何與已有的課程結(jié)合起來(lái)，等等。如果定義階段的報(bào)告指出，筆記本電腦項(xiàng)目對(duì)學(xué)院并不是一個(gè)好項(xiàng)目，那么項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)階段就不會(huì)再考慮通過(guò)筆記本電腦來(lái)進(jìn)行技術(shù)應(yīng)用的推廣了。這種分階段的方法可以減少在不適合的項(xiàng)目方案上投入時(shí)間和財(cái)力。項(xiàng)目要想發(fā)展到下一階段，就必須通過(guò)定義階段這一關(guān)。
　　項(xiàng)目生命周期的第3個(gè)階段被稱為實(shí)施階段。在這一階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要給出具體要做的工作任務(wù)和最終準(zhǔn)確的成本估算，并向利益相關(guān)者提交績(jī)效報(bào)告。假設(shè)湯姆·沃特斯所在的學(xué)校在開(kāi)發(fā)階段采納了學(xué)生使用筆記本電腦的方案，那么在實(shí)施階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要準(zhǔn)備所需的軟硬件，配備必要的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，并發(fā)給學(xué)生使用；同時(shí)，還要制定一套收費(fèi)政策，向?qū)W生、教職工提供必要的培訓(xùn)等。實(shí)施階段還會(huì)涉及學(xué)校里的其他一些人員：老師們要考慮如何更好地利用這個(gè)新技術(shù)；招聘部門(mén)得更新資料以反映學(xué)校這一新的特點(diǎn)；學(xué)生們手里拿著這些貴重的物品，這必定會(huì)給保衛(wèi)部門(mén)增添許多新問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的大部分工作和支出通常都集中發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)施階段。
　　項(xiàng)目生命周期的最后一個(gè)階段稱為收尾階段。在收尾階段，應(yīng)該已經(jīng)完成所有的工作任務(wù)，包括一些顧客對(duì)項(xiàng)目整體的驗(yàn)收工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過(guò)撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告記錄項(xiàng)目的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。如果筆記本電腦方案得到了徹底的貫徹實(shí)施，所有學(xué)生都得到了筆記本電腦，那么項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就該結(jié)束所有相關(guān)的活動(dòng)，項(xiàng)目也就算完工了。他們可能還會(huì)開(kāi)展一些對(duì)學(xué)生和教職工的調(diào)查，以觀測(cè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況；必須確認(rèn)所有的賣(mài)方合同都已履行，相關(guān)款項(xiàng)都已付清，將來(lái)與筆記本電腦項(xiàng)目相關(guān)的事宜也都被轉(zhuǎn)交給有關(guān)部門(mén)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以與一些正在籌劃類(lèi)似項(xiàng)目的其他院校交流有關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
　　但是，許多項(xiàng)目并不一定符合這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目生命周期。這些項(xiàng)目雖仍然具有常見(jiàn)的幾個(gè)階段，這些階段也同傳統(tǒng)項(xiàng)目周期具有相似的特點(diǎn)，但是它們更加靈活。例如，有些項(xiàng)目可能僅有初始、中間和結(jié)束階段，或者可能有多個(gè)中間階段。有些特定的項(xiàng)目可能僅僅是為了開(kāi)展一項(xiàng)可行性研究。不管項(xiàng)目生命周期的特定階段如何，將項(xiàng)目考慮為連接開(kāi)始和結(jié)束的一系列階段是一個(gè)很好的做法，這樣人們可以在各個(gè)階段測(cè)量達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)度。
　　如同項(xiàng)目具有生命周期一樣，產(chǎn)品也有其所謂的生命周期。IT項(xiàng)目有助于產(chǎn)品和服務(wù)的輸出，如新的軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、研究報(bào)告以及對(duì)新系統(tǒng)的培訓(xùn)等。理解產(chǎn)品的生命周期如同理解項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段一樣，對(duì)成功的項(xiàng)目管理非常重要。
2.4.1產(chǎn)品生命周期
　　回顧第1章，我們將項(xiàng)目定義成為創(chuàng)造一種獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力，并把大型項(xiàng)目定義為以一種協(xié)同的方式進(jìn)行管理的一組項(xiàng)目。大型項(xiàng)目通常是指一種產(chǎn)品的創(chuàng)造，例如汽車(chē)或新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。因此，開(kāi)發(fā)一種產(chǎn)品往往包含了許多項(xiàng)目。
　　所有的產(chǎn)品（汽車(chē)、建筑，甚至娛樂(lè)公園）都遵循一定類(lèi)型的生命周期。例如，迪士尼公司在設(shè)計(jì)、建造和檢驗(yàn)新產(chǎn)品時(shí)遵循嚴(yán)格的程序。他們?nèi)蚊?xiàng)目經(jīng)理來(lái)檢查所有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，例如交通工具、公園和巡游路線。同樣，規(guī)模較大的汽車(chē)公司依照產(chǎn)品生命周期來(lái)制造新的汽車(chē)、卡車(chē)和其他產(chǎn)品。大部分IT人士都熟悉產(chǎn)品生命周期的概念，尤其是對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)。
　　軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是IT項(xiàng)目的一個(gè)子項(xiàng)目。通常IT項(xiàng)目包括調(diào)查、分析，然后采購(gòu)和安裝新的硬件和軟件，附帶少量必要的軟件開(kāi)發(fā)，或者完全不需要。但是，一些項(xiàng)目包括少量的軟件修改，這么做是為了提高現(xiàn)有軟件的性能或?qū)⒁环N程序與其他程序進(jìn)行整合。其他一些項(xiàng)目則包含有大量的軟件開(kāi)發(fā)工作。許多人認(rèn)為，開(kāi)發(fā)軟件要求項(xiàng)目經(jīng)理按照特定的產(chǎn)品生命周期來(lái)調(diào)整傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法。
　　系統(tǒng)開(kāi)發(fā)生命周期（systems development hfe cycle，SDLC）是用來(lái)描述系統(tǒng)開(kāi)發(fā)不同階段的一個(gè)框架。一些常用的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期模型主要有瀑布模型、螺旋模型、增量構(gòu)建模型、原型模型和快速應(yīng)用開(kāi)發(fā)模型。這些生命周期模型是預(yù)測(cè)生命周期( predictive life cycle)的一些示例。預(yù)測(cè)生命周期意味著我們能夠清楚地說(shuō)出項(xiàng)目的范圍，并能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間表和費(fèi)用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)花大部分時(shí)間來(lái)明確整個(gè)系統(tǒng)的需求，然后推出設(shè)計(jì)。而在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期里，用戶通常看不到軟件開(kāi)發(fā)的有形結(jié)果。以下是幾種預(yù)測(cè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)生命周期的描述：
　　-瀑布模型對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和支持的不同階段有很明確的界定，并且是線性的。這種生命周期模型假定需求一旦界定，將保持不變。
　　-螺旋模型是在許多大型政府軟件項(xiàng)目中所使用的瀑布模型的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的。這種模式認(rèn)為大多數(shù)軟件開(kāi)發(fā)事實(shí)上是通過(guò)不斷反復(fù)或螺旋的方式進(jìn)行的，而不是線性的。
　　-增量建構(gòu)模型適用于應(yīng)用軟件的快速開(kāi)發(fā)，每一個(gè)版本都提供一些新的功能。
　　-原型模型用來(lái)開(kāi)發(fā)軟件原型，以明確用戶對(duì)應(yīng)用軟件的需求。該模型需要大量的用戶參與，同時(shí)開(kāi)發(fā)人員利用模型得出功能需求和物理設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)。根據(jù)項(xiàng)目的需要，開(kāi)發(fā)人員可以拋棄或保留原型。
　　-快速應(yīng)用開(kāi)發(fā)( RAD)模型是一種開(kāi)發(fā)人員利用演變模型開(kāi)展工作的方法。這種生命周期模型同樣需要用戶的廣泛參與，并在保證質(zhì)量的情況下快速推進(jìn)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)者使用RAD工具，如CASE（計(jì)算機(jī)輔助軟件工程）、JRP（聯(lián)合需求規(guī)劃）和JAD（聯(lián)合程序設(shè)計(jì)），來(lái)促進(jìn)快速建模和代碼生成。
　　相對(duì)于預(yù)測(cè)生命周期模型，自適應(yīng)軟件開(kāi)發(fā)生命周期模型(adaptive software development，ASD)是假定的。因?yàn)樵谏芷诘脑缙冢枨筮€不能明確表達(dá)出來(lái)，所以軟件開(kāi)發(fā)應(yīng)遵循一種適應(yīng)性方法。與描述性方法相比，適應(yīng)性方法提供了更多的自由度。隨著某些需求通過(guò)這種更自由的方法顯現(xiàn)出來(lái)，它允許開(kāi)發(fā)丁作創(chuàng)造一些組件，來(lái)提供業(yè)務(wù)部門(mén)所需的一些功能。這種方法的重要特點(diǎn)是，項(xiàng)目是由使命驅(qū)動(dòng)和基于組件的，利用基于時(shí)間的周期來(lái)滿足目標(biāo)期限。通過(guò)使用重復(fù)的方法來(lái)開(kāi)發(fā)需求，并且開(kāi)發(fā)要敢冒風(fēng)險(xiǎn)和接受變革，從而應(yīng)對(duì)和包容風(fēng)險(xiǎn)而不是減輕它。最近，敏捷軟件開(kāi)發(fā)( agile software development)廣泛用來(lái)描述新的方法，該方法強(qiáng)調(diào)編程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)專家之間的緊密協(xié)調(diào)。
　　這些模型都是產(chǎn)品生命周期的例子，在許多網(wǎng)站和介紹管理信息系統(tǒng)的教材中都會(huì)詳細(xì)介紹這些模型。軟件的類(lèi)型和所開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)的復(fù)雜性將決定應(yīng)采取哪類(lèi)開(kāi)發(fā)模型。讓產(chǎn)品生命周期符合項(xiàng)目環(huán)境的需求，了解這一點(diǎn)是非常重要的。
　　大部分IT產(chǎn)品都是通過(guò)一系列的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)出來(lái)的。以一個(gè)新的信息系統(tǒng)為例，在系統(tǒng)計(jì)劃階段可能包括這樣一個(gè)項(xiàng)目，即雇用一家咨詢公司來(lái)幫助確定和評(píng)估可能的開(kāi)發(fā)特定商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)（如一個(gè)新的訂單處理系統(tǒng)或總分類(lèi)賬系統(tǒng)）的戰(zhàn)略計(jì)劃。同樣，還可能包含一個(gè)關(guān)于用戶調(diào)查的策劃、實(shí)施和評(píng)估的項(xiàng)目，以獲取用戶對(duì)那些用于實(shí)現(xiàn)類(lèi)似業(yè)務(wù)功能的現(xiàn)行信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。在這一系統(tǒng)分析階段可能還會(huì)存在其他一些項(xiàng)目，比如，為公司某些特定的業(yè)務(wù)功能開(kāi)發(fā)工程模型；為公司某些業(yè)務(wù)功能和應(yīng)用的數(shù)據(jù)庫(kù)建立數(shù)據(jù)模型等。在實(shí)施階段可能包括這樣一個(gè)項(xiàng)目，即雇用程序員編寫(xiě)部分系統(tǒng)程序。到了收尾階段，可能會(huì)有軟件新用戶的培訓(xùn)項(xiàng)目。所有上述舉例都表明，一個(gè)大的IT產(chǎn)品項(xiàng)目通常是由若干個(gè)較小的項(xiàng)目組成的。一般情況下，將大的項(xiàng)目視作一系列小的、較易管理的小項(xiàng)目是一個(gè)比較好的做法，尤其是當(dāng)項(xiàng)目含有較高的不確定性時(shí)。每次小項(xiàng)目的成功完成都將有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在大項(xiàng)目上取得成功。
　　因?yàn)轫?xiàng)目管理的某些方面發(fā)生在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段，所以，對(duì)于IT專業(yè)人士來(lái)講，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，理解和實(shí)施好的項(xiàng)目管理是至關(guān)重要的。
2.4.2項(xiàng)目階段和管理評(píng)審的重要性
　　由于IT項(xiàng)目及其產(chǎn)品的復(fù)雜性和重要性，所以評(píng)審項(xiàng)目的進(jìn)展情況是非常重要的。每個(gè)項(xiàng)目在繼續(xù)下一個(gè)階段之前，都必須順利通過(guò)前面的每個(gè)項(xiàng)目階段或產(chǎn)品階段。隨著項(xiàng)目的不斷推進(jìn)，組織通常會(huì)投入越來(lái)越多的資金，因此，有必要在每個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束后進(jìn)行管理評(píng)審，以便對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成功的可能性以及項(xiàng)目與商業(yè)目標(biāo)持續(xù)的兼容性做出評(píng)價(jià)。這些管理評(píng)審被稱為退出階段( phase exit)或終止點(diǎn)(kilL point)。項(xiàng)目是否應(yīng)該繼續(xù)、重新定位或終止，對(duì)于此類(lèi)問(wèn)題的決策以及保證項(xiàng)目順利開(kāi)展而言，管理評(píng)審是非常重要的。前面曾講過(guò)，項(xiàng)目只是組織整體系統(tǒng)的一部分。組織中其他部分所發(fā)生的變化可能會(huì)影響到項(xiàng)目的運(yùn)行，同樣，項(xiàng)目運(yùn)行也可能會(huì)對(duì)組織中其他部分的運(yùn)行造成影響。通過(guò)把項(xiàng)目整體化解成不同階段，高級(jí)管理層就能夠保證項(xiàng)目與公司其他部門(mén)的需求相協(xié)調(diào)。
　　讓我們?cè)賮?lái)看一看本章的開(kāi)篇案例。假設(shè)湯姆·沃特斯所在的學(xué)校對(duì)這項(xiàng)新技術(shù)的運(yùn)用，由校領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起進(jìn)行了調(diào)查研究。這樣，在定義階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就能夠向教職工和管理層呈交一份詳細(xì)報(bào)告，向大家清楚講明有關(guān)新技術(shù)運(yùn)用推廣的各種方案、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法以及利益相關(guān)者的調(diào)查反饋意見(jiàn)等。在項(xiàng)目定義階段結(jié)束時(shí)所做的這個(gè)陳述就是一次管理評(píng)審。假設(shè)研究表明，有90%接受調(diào)查的學(xué)生和教職工都強(qiáng)烈反對(duì)讓所有學(xué)生配備筆記本電腦的提議，且許多成人教育學(xué)生表示如果為此還得多掏錢(qián)的話，他們就可能轉(zhuǎn)學(xué)。在這種情況下，學(xué)校就可能當(dāng)即決定放棄這個(gè)提議。如果湯姆采用了這樣分階段的做法，他和其同事就不用繼續(xù)在具體的計(jì)劃上浪費(fèi)更多的時(shí)間和金錢(qián)了。
　　除了正式的管理評(píng)審，在大多數(shù)項(xiàng)目中，高層參與整個(gè)項(xiàng)目生命周期是非常重要的。如果高層只在項(xiàng)目或產(chǎn)品的后期參與，這不是明智的做法。許多項(xiàng)目要求高層定期，如每周，有的甚至是每天進(jìn)行評(píng)審，以確保項(xiàng)目進(jìn)展順利。每個(gè)人都希望能成功地完成工作目標(biāo)，并希望高層參與，從而確保他們的T作符合項(xiàng)目和組織的目標(biāo)。
對(duì)在哪里
　　在項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)設(shè)定具碡的可交付成果和一個(gè)終止點(diǎn)，這樣做有助于項(xiàng)目經(jīng)理更好地決定是否繼續(xù)開(kāi)展項(xiàng)目、重新定位或結(jié)束項(xiàng)目。我們前面介紹了斯坦迪什咨詢集團(tuán)的有關(guān)研究，其中提到了IT項(xiàng)目成功率酌提高，這在某種程度土是由于套司的決策能力提高了，能夠更好地決定什么時(shí)候應(yīng)該終止失敗的項(xiàng)目。斯坦迪什咨詢集團(tuán)主席吉姆-約翰遜(JimJohnson)指出：“我所觀察到的真正進(jìn)步，閣托馬斯-愛(ài)迫生的話說(shuō)，就是知道什么時(shí)候停止鞭打一匹死馬 愛(ài)迪生成功的重要因素之一就是他曹多次失敗。但是就像他所說(shuō)的，在一匹馬的尸體開(kāi)始腐爛之前，他就能夠識(shí)別出這是一匹死馬 在IT領(lǐng)域，我們做著注定失敗的項(xiàng)目，就像騎著一匹死馬，而不愿放棄。但我們現(xiàn)在所看到的是我們已經(jīng)能夠擺脫這種現(xiàn)象了，能夠減少過(guò)多的成本和時(shí)間投入。這就是影響成功率的主要圖素。”
　　另一個(gè)反映高層監(jiān)督力量的示倒來(lái)自Hun-tington Bancshares公司。與其他許多公司一樣，該公司有一個(gè)執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)（Executive Steer.ing Committee）來(lái)定期評(píng)審拜司的重要項(xiàng)目和問(wèn)題。該委員會(huì)由來(lái)自公司各個(gè)部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理組成。這家位于俄亥餓州、價(jià)值260億美元的銀行控股公司完成了其為期一年的公司網(wǎng)站重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目。該隨站采取了XMJ技術(shù)，可以為其在線用戶提供實(shí)時(shí)賬戶信息，同時(shí)也可提供其他銀行服務(wù)。公司CIO Joe Gottron說(shuō)：“由于其復(fù)雜性，整個(gè)項(xiàng)目有四五次差點(diǎn)終止。執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)每周都碰頭烈評(píng)審項(xiàng)磊的進(jìn)度，并討論下周的工作。會(huì)議保證了即使在項(xiàng)目的一個(gè)環(huán)節(jié)失誤了，不管哪家公司負(fù)責(zé)，我們都能掌控局面并增加額外的資源來(lái)彌補(bǔ)失敗。”
　　現(xiàn)在，即使是摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理也開(kāi)始理解評(píng)審其IT項(xiàng)目的重要性了。哈雷公司過(guò)去只關(guān)注生產(chǎn)和銷(xiāo)售高質(zhì)量的摩托車(chē)。撞在2003年，為了在摩托車(chē)行業(yè)立足和符合新的政府法規(guī)（如《薩啦斯一奧克斯利法隸》），管理層認(rèn)識(shí)到公司必須改進(jìn)自己的IT運(yùn)營(yíng)和控制。過(guò)去，在用戶接口、變更管理或支持和回收方面，哈雷舟司沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的處理過(guò)程。“盡管符夸《薩班斯一奧克斯利法案》是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，公司仍然采取了強(qiáng)有力的措施，采用了COBIT（信息和相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo)）并通道了《薩班斯一奧克斯利法素》的一年期要求將COBIT作為其內(nèi)部控制和柔性模型，其較大收益之一是促使每個(gè)人（特別是非技術(shù)專家）轉(zhuǎn)變對(duì)控制活動(dòng)的看法并理解控制的重要性。
2.5 IT項(xiàng)目環(huán)境
　　正像前面所描述的那樣，軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目遵循基于項(xiàng)目環(huán)境的產(chǎn)品生命周期。同時(shí)，管理IT項(xiàng)目還涉及一些其他方面的問(wèn)題。本節(jié)重點(diǎn)講述影響IT業(yè)項(xiàng)目管理的特有問(wèn)題，包括項(xiàng)目的性質(zhì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)和牽涉技術(shù)的多樣性。
2.5.1   IT項(xiàng)目的性質(zhì)
　　相比于其他行業(yè)的項(xiàng)目，IT項(xiàng)目是截然不同的。有一些項(xiàng)目只涉及少數(shù)安裝成品硬件和相關(guān)軟件的人員，其他一些項(xiàng)目可能要求上百名人員去分析組織的一些業(yè)務(wù)流程，然后與用戶合作開(kāi)發(fā)一個(gè)新的軟件以滿足業(yè)務(wù)需求。即使對(duì)于小型的、硬件導(dǎo)向型的項(xiàng)目，同樣也在硬件的種類(lèi)上具有多樣性--個(gè)人電腑、主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、機(jī)房或小的移動(dòng)設(shè)備，在此我們不再一一列出。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可能是無(wú)線的、電纜的或需要一個(gè)衛(wèi)星接口。軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)比硬件項(xiàng)目更加多樣
化。一個(gè)軟件項(xiàng)目可能包括開(kāi)發(fā)一個(gè)簡(jiǎn)單的、獨(dú)立的Excel或Access應(yīng)用程序，或一個(gè)復(fù)雜的、應(yīng)用最新編程語(yǔ)言的全球電子商務(wù)系統(tǒng)。
　　IT項(xiàng)目同樣支持每一個(gè)可能的行業(yè)和業(yè)務(wù)功能。與改進(jìn)政府稅收系統(tǒng)或在一個(gè)第三世界國(guó)家安裝一個(gè)通信基礎(chǔ)設(shè)施相比，管理一個(gè)電影公司動(dòng)面部門(mén)的IT項(xiàng)目需要項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員具有不同的知識(shí)和技能。由于IT項(xiàng)目的多樣性和這一領(lǐng)域的嶄新性，在管理這些變化的項(xiàng)目時(shí)，創(chuàng)建和遵循一些最好的實(shí)踐慣例是很重要的。這樣，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目，IT項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)有一個(gè)通用的起點(diǎn)和方法可遵循。
2.5.2 IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)
　　由于IT項(xiàng)目的性質(zhì)，參與其中的人員可能來(lái)自不同的背景并具有不同的技術(shù)組合。在20世紀(jì)70年代以前，大多數(shù)商業(yè)學(xué)校、學(xué)院和大學(xué)都沒(méi)有開(kāi)設(shè)汁算機(jī)技術(shù)、計(jì)算機(jī)科學(xué)、管理信息系統(tǒng)或其他的IT課程。因此，該領(lǐng)域的許多人并沒(méi)有一個(gè)很寬泛的教育背景。許多公司會(huì)有目的地雇用其他領(lǐng)域（商業(yè)、數(shù)學(xué)或藝術(shù)）的畢業(yè)生，以便能為IT項(xiàng)目帶來(lái)不同的視角。盡管具有不同的教育背景，IT項(xiàng)目從業(yè)人員具有一些共同的工作稱謂，如業(yè)務(wù)分析師、程序員、網(wǎng)絡(luò)專家、數(shù)據(jù)庫(kù)分析師、質(zhì)量保障專家、技術(shù)文檔編寫(xiě)人員、安全專家、硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)架構(gòu)師。在編程領(lǐng)域，也有一些其他的稱謂來(lái)描述程序員所使用的特定技術(shù)，例如Java程序員、XML程序員、C/C++程序員等。
　　有些IT項(xiàng)目只要求員工掌握其中的一小部分工作技能，但是許多項(xiàng)目要求員工具備多種或全部的工作技能。有時(shí)，IT專業(yè)人員在不同的工作職能之間來(lái)回轉(zhuǎn)換，但是，更多時(shí)候人們會(huì)成為某一領(lǐng)域的專家，或者決定去爭(zhēng)取項(xiàng)目經(jīng)理的職位。技術(shù)專家或項(xiàng)目經(jīng)理長(zhǎng)期留在一家公司的現(xiàn)象并不常見(jiàn)，事實(shí)上，許多IT項(xiàng)目擁有大量的合同聘用人員。Cutter協(xié)會(huì)的作者和顧問(wèn)Rob Thomsett將他們稱為“雇傭軍”，并認(rèn)為與這些人一起]一作是一個(gè)挑戰(zhàn)。
2.5.3 不同的技術(shù)
　　對(duì)IT人士的諸多工作稱謂反映了勝任該職位所需的不同技術(shù)。遺憾的是，硬件專家可能不能理解數(shù)據(jù)庫(kù)分析師所用的語(yǔ)言，反之亦然。安全專家可能感到與業(yè)務(wù)分析師交流困難。同樣，從事同樣ITT作的人員可能彼此難以互相理解，因?yàn)樗麄兏髯运玫募夹g(shù)是不一樣的。例如，程序員常常使用幾種不同的編程語(yǔ)言。因此，一個(gè)COBOL程序員可能對(duì)Java項(xiàng)目沒(méi)有什么幫助。這些專業(yè)的職位也為項(xiàng)目經(jīng)理組建和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)造成了困難。
　　技術(shù)不同引發(fā)的另一個(gè)問(wèn)題是這些技術(shù)大多變化很快。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一種技術(shù)能更大程度上改進(jìn)項(xiàng)目和更好地滿足長(zhǎng)期業(yè)務(wù)需求時(shí)，項(xiàng)目可能已經(jīng)接近尾聲了。許多企業(yè)都必須經(jīng)歷開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)新產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程，新技術(shù)同樣縮短了這一時(shí)間框架。快速變化的環(huán)境要求同樣快速的過(guò)程來(lái)管理和產(chǎn)出IT項(xiàng)目和產(chǎn)品．
2.6 影響IT項(xiàng)目管理的最新趨勢(shì)
　　全球化、外包和虛擬團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)象在近年來(lái)蓬勃發(fā)展，給項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了額外的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。本節(jié)將介紹這幾種現(xiàn)象的發(fā)展趨勢(shì)并提供一些應(yīng)對(duì)之策。
2 6.1全球化
　　托馬斯L.弗里德曼在他的暢銷(xiāo)書(shū)《世界是平的》中描述了全球化帶來(lái)的影響，全球化創(chuàng)立了一個(gè)平面的世界，在這個(gè)世界里人們互相關(guān)聯(lián)，對(duì)于眾多參與者而言“運(yùn)動(dòng)場(chǎng)”( playing field)就是標(biāo)準(zhǔn)。較少的貿(mào)易和政治壁壘以及數(shù)字革命幾乎一夜間使地球上數(shù)百萬(wàn)人之間的相互交流成為可能，而個(gè)人或小公司與大公司競(jìng)爭(zhēng)也不再是天方夜譚。弗里德曼也討論了“上傳”的不斷增長(zhǎng)，人們通過(guò)這一方式從博客、播客和開(kāi)源軟件上共享信息。
　　信息技術(shù)是全球化發(fā)展的關(guān)鍵因素，而全球化的發(fā)展也對(duì)IT領(lǐng)域起到了重大影響。即便是IT巨頭，如美國(guó)的微軟、IBM公司，其業(yè)務(wù)大部分也是走全球化路線--事實(shí)上遍布全球的公司和個(gè)人對(duì)IT的發(fā)展以及各種IT項(xiàng)目的開(kāi)展和合作起到了卓越的貢獻(xiàn)。如第1章中所介紹的，2008年全球在IT產(chǎn)品、服務(wù)和人員上的支出已經(jīng)達(dá)到2.4萬(wàn)億美元，而亞洲太平洋地區(qū)、東歐石油出口地區(qū)、中東地區(qū)和非洲地區(qū)是這一增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?br/>　　當(dāng)運(yùn)作全球化項(xiàng)日時(shí)，滿足以下關(guān)鍵因素對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理至關(guān)重要：
　　-溝通：及時(shí)有效的溝通對(duì)人們來(lái)說(shuō)是非常重要的，因?yàn)槿藗冊(cè)诓煌臅r(shí)區(qū)工作，說(shuō)著不同的語(yǔ)言，有著不同的文化背景，慶祝著不同的節(jié)日。
　　-信任：對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，特別是全球化的團(tuán)隊(duì)而言，信任非常重要。立即開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)中建立信任是非常重要的，要認(rèn)識(shí)和尊重他人的不同之處和融入項(xiàng)目之中的價(jià)值觀。
　　-共同的工作方式：使工作過(guò)程相一致，能夠與預(yù)先商定的工作方式相符合，讓每個(gè)參與其中的人都感到舒適是非常重要的。項(xiàng)目經(jīng)理必須允許團(tuán)隊(duì)花時(shí)間發(fā)展共同的工作方式，運(yùn)用下面提到的一些特殊工具，能夠推進(jìn)共同的工作方式實(shí)現(xiàn)。
　　-工具：信息技術(shù)對(duì)全球化特別是在加強(qiáng)溝通和工作方式方面起了非常重要的作用。例如，
　　漢德森( Handsun)技術(shù)組的項(xiàng)目經(jīng)理蒂姆西-波特(Timothy Porter)介紹了他們?cè)谝粋€(gè)中國(guó)國(guó)內(nèi)的軟件公司建立全球服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)所使用的工具，具體如下：
　　-Xplaner用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目監(jiān)控。該工具適合敏捷軟件開(kāi)發(fā)而且是基于網(wǎng)絡(luò)、以簡(jiǎn)化地域路徑分配的I具。
　　-TARC是一個(gè)為軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目需要而設(shè)計(jì)的加強(qiáng)版問(wèn)題跟蹤系統(tǒng)。TRAC的特點(diǎn)包括：缺陷管理、原始碼控制、項(xiàng)目線路圖管理，集成wiki（一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的協(xié)作反饋系統(tǒng)），這使得利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目文件的復(fù)審變得簡(jiǎn)單。
　　-巡航控制是一個(gè)持續(xù)集成項(xiàng)目過(guò)程的框架，包括E-mail報(bào)告、源控制工具以及其他工具的插件程序，它提供網(wǎng)絡(luò)界面以查看先前和最近的集成細(xì)節(jié)。
　　-Webex，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)會(huì)議工具，用來(lái)對(duì)儲(chǔ)存在維基上的每個(gè)開(kāi)發(fā)周期的演示進(jìn)行報(bào)告。這些演示能夠讓我們知道在項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)利益相關(guān)者的反應(yīng)，并且也可用于培訓(xùn)資料培訓(xùn)新員工或者對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行測(cè)試。
　　-E-mail、電話、Skype（一款供使用者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行通話的軟件），即時(shí)信息(IM)也是團(tuán)隊(duì)成員用來(lái)進(jìn)行日常交流的工具。
　　在對(duì)600家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究之后，畢馬威國(guó)際部總結(jié)了關(guān)于管理國(guó)際項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的幾點(diǎn)建議：
　　-對(duì)國(guó)際項(xiàng)目采用更優(yōu)越的項(xiàng)目規(guī)章制度，否則在國(guó)際項(xiàng)目中，那些在傳統(tǒng)的項(xiàng)目規(guī)章制度中顯現(xiàn)出的弱點(diǎn)問(wèn)題會(huì)因?yàn)榈乩砦恢玫牟町惗訃?yán)重。
　　-全球化思考，本地化行動(dòng)。與所有級(jí)別項(xiàng)目的利益相關(guān)者取得一致，相互融合。
　　-在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上考慮合作，以幫助取得目標(biāo)和項(xiàng)目進(jìn)度的平衡。
　　-確保項(xiàng)目保持沖力，并且通常能夠持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。
　　-考慮使用更新的（可能是更有創(chuàng)新性的）工具和技術(shù)。
2.6,2 外包
　　第12章的項(xiàng)目采購(gòu)管理對(duì)此做了詳細(xì)介紹。外包（outsourcing）就是一個(gè)組織從外部尋找來(lái)源以獲取需要的產(chǎn)品和（或）資源。離岸外包（offshoring）這一術(shù)語(yǔ)用來(lái)描述安排在另外一個(gè)國(guó)家的外包（跨國(guó)完成的外包工作）。離岸外包是全球化發(fā)展的必然結(jié)果，無(wú)論是在境內(nèi)還是境外，IT項(xiàng)目正越來(lái)越依靠外包實(shí)現(xiàn)。
　　通過(guò)外包，組織使其優(yōu)勢(shì)保持競(jìng)爭(zhēng)力，例如許多組織發(fā)現(xiàn)通過(guò)外包可以降低成本。它們的下一個(gè)挑戰(zhàn)是通過(guò)改進(jìn)公司結(jié)構(gòu)與外包商一起制定戰(zhàn)略性投資方案以確保IT的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)過(guò)程以集成化和標(biāo)準(zhǔn)化。
　　由于外包業(yè)務(wù)被越來(lái)越多的IT項(xiàng)目使用，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該熟悉合同談判和其他的相關(guān)事務(wù)，如運(yùn)營(yíng)和管理虛擬團(tuán)隊(duì)。
2.6.3虛擬團(tuán)隊(duì)
　　隨著全球化趨勢(shì)和外包業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的需求也在不斷增加。虛擬團(tuán)隊(duì)(virtu-al team)是指運(yùn)用通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨時(shí)間和跨地域工作的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員可能是為同一個(gè)國(guó)家、同一家公司工作的同事，也可能是雇員、獨(dú)立顧問(wèn)、供應(yīng)商，甚至是遍布全球的為項(xiàng)目提供專門(mén)技術(shù)支持的志愿者。
　　虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)包括：
　　-團(tuán)隊(duì)成員可以實(shí)施7×24的工作方式，提高團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力和反應(yīng)力。
　　-很多虛擬團(tuán)隊(duì)的成員是在家工作，不需要辦公場(chǎng)地和居家辦公以外的支持，因而成本得以節(jié)省。
　　-工作技能更為專業(yè)，工作時(shí)間更為靈活。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員遍布全球，可以在一天內(nèi)的任意時(shí)間段工作（不管是白天還是黑夜）。
　　-不用再花費(fèi)固定的工作時(shí)間和上下班的路途時(shí)間，因而團(tuán)隊(duì)成員的工作和生活更加和諧。虛擬團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)包括：
　　-那些可能不適應(yīng)在虛擬的環(huán)境中工作的團(tuán)隊(duì)成員彼此分離。
　　-因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不能夠運(yùn)用身體語(yǔ)言和其他溝通方式來(lái)理解彼此、建立溝通和信任，所以溝通更易出現(xiàn)問(wèn)題。
　　-團(tuán)隊(duì)成員以非正式的方式散布和傳遞信息的能力下降。
　　-工作的完成更依賴于技術(shù)。
　　和其他團(tuán)隊(duì)一樣，虛擬團(tuán)隊(duì)關(guān)注的焦點(diǎn)也是實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。關(guān)于虛擬團(tuán)隊(duì)的研究表明，影響團(tuán)隊(duì)是否能成功達(dá)成目標(biāo)的因素主要有以下幾點(diǎn)：
　　-團(tuán)隊(duì)過(guò)程( team process)：規(guī)定虛擬團(tuán)隊(duì)采用何種方式運(yùn)行十分重要。例如，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在工作方式和工作時(shí)間采用的技術(shù)和決策方式，以及其他重要的過(guò)程事務(wù)上取得一致。
　　-領(lǐng)導(dǎo)方式：項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)影響到所有團(tuán)隊(duì)成員，特別是當(dāng)該團(tuán)隊(duì)是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)，更是如此。
　　-信任和關(guān)系：很多虛擬團(tuán)隊(duì)失敗的原因就是因?yàn)槿狈π湃巍Ｒh(yuǎn)距離建立關(guān)系和信任的確困難。一些項(xiàng)目經(jīng)理喜歡面對(duì)面會(huì)議，因?yàn)檫@樣團(tuán)隊(duì)成員就可以熟悉彼此并建立信任。但如果實(shí)現(xiàn)不了，電話會(huì)議或視頻會(huì)議也有助于建立關(guān)系和信任。
　　-團(tuán)隊(duì)成員的選擇和角色偏好：Meredith Belbin將團(tuán)隊(duì)角色定義為“以一種特殊方式進(jìn)行工作、提供幫助以及和他人相互聯(lián)系的傾向。”是否仔細(xì)挑選團(tuán)隊(duì)成員，建立團(tuán)隊(duì)時(shí)是否包含了所有角色，這些因素對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功非常重要。虛擬團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都應(yīng)該懂得自己在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中扮演的角色(要了解關(guān)于這一主題的更多信息，請(qǐng)登錄www. belbin. com)。
　　-任務(wù)與技術(shù)相適應(yīng)：如果信息技術(shù)能夠與使用者要執(zhí)行的任務(wù)相匹配，那么技術(shù)對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)有更為積極的影響。
　　-文化差異：處理文化差異非常重要，文化差異包括直接維度、層級(jí)、共識(shí)和個(gè)人主義等方面。這些差異會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的方方面面，例如溝通和決策。
　　-計(jì)算機(jī)媒介溝通：為虛擬團(tuán)隊(duì)成員提供可靠且適合的計(jì)算機(jī)溝通媒介，如E-mail、即時(shí)信息、測(cè)試信息、聊天室等至關(guān)重要。
　　-團(tuán)隊(duì)生命周期：和項(xiàng)目及產(chǎn)品一樣，團(tuán)隊(duì)也有生命周期。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該處理好團(tuán)隊(duì)生命周期問(wèn)題，特別是在安排團(tuán)隊(duì)成員和決定交付進(jìn)度時(shí)更應(yīng)如此。
　　-鼓勵(lì)：虛擬團(tuán)隊(duì)需要不同方式的鼓勵(lì)，以保證及時(shí)高效地完成工作。與項(xiàng)目經(jīng)理和其他團(tuán)隊(duì)成員的面對(duì)面接觸并不能讓團(tuán)隊(duì)成員感到受益，所以經(jīng)常性的鼓勵(lì)，如通過(guò)E-mail和電話表達(dá)感謝，甚至偶爾發(fā)放獎(jiǎng)金很有必要。如果團(tuán)隊(duì)成員的工作效率低下，負(fù)面激勵(lì)，如減薪或罰款也同樣有效。
　　-沖突管理：雖然虛擬團(tuán)隊(duì)的成員可能不會(huì)在現(xiàn)實(shí)中碰面，但沖突仍然存在。沖突管理十分重要，這部分內(nèi)容參見(jiàn)第10章。
　　人們做了一些研究，試圖找出對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)效率產(chǎn)生正面影響的因