學習目標1、理解對卓越項目管理的日益增長的需求，尤其是對于IT項目。2、解釋什么是項目，并能舉出IT項目的例子，列舉項目的各種特征，描述項目的三維約束。3、描述項目管理并論述項目管理基拳框架的關鍵因素，包括項目利益相關者、項目管理知識領域、常用技術和工具，以及項目成功。4、了解項目( project)、項目群(program)以及項目組合(pro-ject portfolio)管理相互之間的關系，以及它們各自對項目整體成功的貢獻。5、通過描述項目經理做什么、需要什么技能以及IT項目經理的職業生涯情況，理解項目經理的作用。6、描述項目管理專業，包括它的發展歷史、PIvn等專業組織的作用、認證和道德規范的重要性，以及項目管理軟件的近期發展趨勢。開篇案例 安妮·羅伯茨是一家大型連鎖零售企業項目管理辦公室的新任主管。現在她正站在公司的大禮堂里，在500名員工面前宣講公司的新戰略。聰場情況同時也正在通過互聯網囪世界各地成千上萬的雇員、供應商秘般東速符贏播。目前公司在使用新的信息系統改進存貨控制，利用網絡銷售產品、流水億銷售和配送過程，以及改進顧客服務方面已經做得卓有成效了。然而，公司股價卻在下跌，再加上經濟不景氣，使得大家追不及待地想了解公司的最新戰略。 安妮開始在會上發言了，她講道：“各位早上好！正如大多數人所知道的，倆年前公司CEO任命出任項目管理辦公室主管一職。從那以來，我們已經完成了許多項目，其中包括先進的數字網絡項目。這個項目使我們能夠保證總部和個零售店之間隨時保持聯系，進而保證我們能夠及時做出決策并維持公司的增長戰略。有了這個網絡，我們的顧客可以將商品退還給我們的任何商店，這讓他們很高興。同時，銷售人員也可以查找自己以前的銷售信息。各地商店的經理也能夠利用最新信息迅速做出決策。當然，我們也有失敗的項目，要使項目組合持續地滿足業務需要。今年，我們有兩大IT舉措，一是符合新的綠色IT規劃，二是為我們的雇員、供應商和顧客提供增強型在線協作工具。我們面臨的挑戰是，要能夠快速高效地決定哪個項目對公司最有益，如何繼續有效發揮信息技術的作用來支持我們的事業，如何有效利用人力資本來成功地策劃和實施這些項目。假如我們成功了，我們就將繼續位于世界一流企業之列。” “那假如我們失敗呢？”聽眾中有人問到。 “我們必須成功!”安妮回答道。1.1 導言 現在，許多組織和個人都對項目管理有了新的興趣。在20世紀80年代之前，項目管理僅在軍隊、計算機和建筑行業中使用，而且主要是在高層管理者制定時間安排和資源安排時使用。如今的項目管理包含的內容要比以前多得多。當今，每一個國家、每一個產業的人們都在管理項目。在許多商業活動中，新技術已經成為一個重要的因素。計算機硬件、軟件、網絡、交叉學科和全球工作團隊的運用，正顯著改變著我們的丁作環境。注意，IT項目管理包括使用硬件、軟件或網絡來制造產品、提供服務或得出結果。 -2008年，全球在技術方面的產品、服務和員工的支出達2 4萬億美元，比2007年增加了8 %。在美國，IT采購增長了不到30k，美洲的其他國家增長了6%（用當地貨幣衡量）。亞太地區、東歐的石油出口地區、中東和非洲都是主要的增長引擎。 -2008年，在美國，IT從業人員首次達到400萬，為歷史最高點；IT領域失業率2.3%，為歷史最低點；IT人才需求旺盛，世界上一些組織因為雇用不到需要的人才而沒有實現預期增長。 -2007年，美國的高級項目經理平均年薪為104 776美元，澳大剩亞為111 412美元，英國為120 364美元。而美國項目經理平均每年的收入為122 825美元，澳大利亞為133 718美元，英國為165 489美元。項目辦公呈主任的收入，美國平均每年為134 422荑元，澳大利亞為125 197美元，英國為210 392美元。這份報告的依據是19個國家的5 500名從業人員的個人申報數據。 -每年，獲得項目管理職業認證( PMP)的人數持續增加。 -一份研究報告顯示，美國每年在項目上支出2 3萬億美元，這相當于其國內生產總值的1/4。在所有的項目上，全球花費是10萬億美元，而所有生產總值之和僅僅只有40.7萬億美元。目前，超過1 600萬人在從事著專業的項目管理工作。 如今的企業、政府及非營利組織都漸漸意識到，要想獲得成功，就必須熟悉并運用現代項目管理技術。個人也逐漸意識到，要在工作中保持競爭優勢，就必須通過技能的培養成為項目團隊成員或者項目經理。他們同樣意識到，就像他們每天工作都要與技術和人打交道一樣，項目管理的許多概念也能夠在日常生活中幫助他們。錯在哪里 1995年，斯坦迪什咨詢集團發表了一項題為“混沌”的調查報告。這家咨詢公司總共調查了美國的365位IT高級經理，這些高級經理曾經管理超過8 380個IT應用項目。正如這篇調查報告的標題那樣，該研究指出這些IT項目均處于一種混沌的狀態。20世紀90年代初期，美國公司每年要在大約17. 5萬個IT應用開發項目上支出2 500多億美元。這些項目包括為管理機動車交通的政府部門制作一個新的數據庫；為汽車租賃業和賓館客房預訂開發一個新的系統：為銀行業設計和實施一項顧客服務體系等。研究報告顯示，IT項目的總體成功率僅為16. 2%。這里，調查孝將成功定義為在計劃的時間和預算內實現項目目標。研究同樣顯示，超過31%的IT項目在完工之前就被取消了，花掉了美國會司和政府機構810多億美元的投入。這項報告的作者堅定地認為，這種IT項目管理的狀況必須加以改進。他們解釋遭：軟件開發項目處于混沌狀態，我們再也不能效仿以下三類家伙了--聽不到失敗的人、看不到失敗的人、不說失敗的人。 在一項最近的研究中，庫伯公司對30多個國家的200多家公司的項目管理情況進行調查，發現超過半數的項目都失敗了。該公司還發現，只有2. 5%的公司始終如一地實現了項目的范圍、時間和成本目標。 盡管許多研究者對這項調查的研究方法提出了質疑，但其高引用率使得全世界的經理們不得不檢查自己在項目管理中的行為。許多組織聲稱，使用項目管理還是為它們帶來了益處，例如： -能更好地控制財務、人力和物力資源； -改進與客戶的關系： -縮短開發時間： -降低了成本，提高了生產力； -更高的質量和可靠性； -更高的邊際利潤： -出色的內部協調： -對達成戰略目標的積極影響： -更高的員工士氣。 本章主要介紹項目和項目管理；解釋項目如何融人項目群和項目組合管理；講解項目經理的作用；提供與這個快速增長的行業有關的重要信息。盡管項目管理可以適用于許多不同的產業和項目，但本書重點講述項目管理在IT項目中的應用。1.2什么是項目 要討論項目管理，首先理解項目的定義是十分必要的。項目( project)就是“為創造一件獨特的產品、一項服務或者一種結果而進行的臨時性努力。”7另一方面，日常運營是在維持商業經營方面發揮作用。項目和運營的不同之處在于，當達到目標或者終止項目時，項目就結束了。1.2.1 IT項目管理舉例 項目可大可小，可能僅僅包含一個人，也可能由成千上萬的人組成。項目可在一日之內完成，也可能歷經數年。IT項目包括使用硬件、軟件或者網絡來創造一件產品、一項服務或者一種結果。有關IT項目管理的例子如下： -文員或者技術工人將10臺筆記本電腦放入一個小房間。 -一個小的軟件開發團隊為財務部門的內部軟件應用添加一項新功能。 -一個大學校園升級計算機的技術結構，以便向整個校園提供無線網絡。 -一家公司的跨職能工作團隊對購買何種互聯網語音協議(VoIP)系統及如何實施進行決策。 -一家公司開發一種新系統以提高銷售能力并加強客戶關系管理。 -一家電視網絡公司安裝了一個系統，允許觀眾對其競爭者進行投票并提供對節目的其他反饋信息。 -移動電話嚴業建立了一家網站以簡化流程。 -政府組織開發一個跟蹤兒童免疫情況的系統。 -來自世界各地相關機構的志愿者為一項新的通信技術制定標準。 顧能公司是一家著名的咨詢公司，其發布了2008年最有戰略意義的前十位技術，在此列舉一部分內容。 綠色IT:綠色IT（green lT）或綠色計算(green computing)，指有效地開發或使用計算機資源，以提高經濟活力、履行社會責任、改善對環境的影響。比如政府制定政策，鼓勵組織和IT部門使用低輻射的建筑材料，回收利用計算機設備，使用替代性能源和其他綠色技術。 統一通信：預計在今后的3年里，大多數組織使用的通信技術將從PBX（專用交換分機）轉換到IP（網絡協議）。 業務流程建模：企業、工藝工程師和業務流程分析員必須共同努力，幫助企業有效地改善IT流程。業務流程建模(BPIM)套件將在面向服務架構(SOA)中發揮關鍵作用。 虛擬化2.0：虛擬化( virtualization)對用戶隱藏了計算資源物理特性，它將單個資源（如一個服務器、操作系統、應用程序、存儲設備）劃分成多個虛擬資源。虛擬化技術可以改善IT資源的管理，增強靈活性，以適厘不斷變化的需求和工作量。虛擬化2 0軟件增加了自動化技術，使資源使用效率顯著提高。 社交軟件：如今，很多學生和專業人士使用各種社交網絡平臺與他人交流，比如MySpace、Facebook、LinkedIn和YouTube。組織將越來越多地使用社交軟件技術擴大傳統合作。正如你所看到的，信息技術被廣泛地應用于各種項目，促使組織取得成功。1.2.2項目特性 項目是多種多樣的。以下的特征有助于進一步明確項目的定義： -項目有一個獨特的目的。每個項目都應該有一個明確定義的目標。在“開篇案例”中，身為項目管理辦公室主管的簧妮-羅伯茨可能要組織一個IT合作項目，列出一個可能用于改進公司運營狀況的IT項目名單，并對其進行初步分析。這個項目的獨特目標就是要形成一份匯總公司員工想法的合作報告。項目結果將為進一步討論和安排項目提供基礎。如同本例一樣，所有項目的結果都是一個獨特的產品、服務或者成果。 -項目是臨時性的。每個項目都有明確的起止時間。在這個合作項目中，安妮或許會迅速組建團隊開展項目，然后在一個月內完成報告并作正式的結果匯報。 -項目需要隨著發展而逐漸進行細化。剛開始時，項目一般會被定義得很廣泛，然而隨著時間的推移，項目的具體細節會變得越來越清晰。因此，項目應該逐步、增量地開展下去。項目團隊應該先制定初步的計劃，隨著新信息的出現再不斷更新、增添更多的細節。例如，假定一些員工雖然提出了自己的看法，但是他們沒有清楚地表達如何能夠支持公司改進運營戰略的想法。項目團隊可能會準備一些問卷，讓員工填寫，以此讓員工表達想法，從而提高輸入質量。 -項目需要各種各樣來自不同領域的資源。這些資源包括人、硬件、軟件以及其他資產。許多項目需要涉及多個部門才能達到其獨特的目的，對于這類IT合作項目來說，來自公司IT、營銷、銷售、分銷以及其他領域的員工需要共同工作來達到目標。公司也可能會雇用外部咨詢師。一旦項目團隊選擇了要實施的關鍵項目，可能會需要更多的資源。為達到新的項目目標，來自其他公司（例如供應商和咨詢公司）的員工也將成為所需使用的資源。但無論如何，資源都是有限的，因此必須對其進行合理利用，以達到項目目標和公司其他方面的目標。 -項目應該有一位主要客戶或項目發起人。大多數項目都有許多的利益團體或利益相關者,但是其中必須有一方或幾方來承擔主要責任。項目發起人( project sponsor)常常會為項目提供目標和資金。在本例中，安妮可以作為該項目的發起人。然而，一旦選擇了需進一步開展的IT項目，這些項目的發起人或許就會變為受項目影響的公司主要部門的高級負責經理。例如，銷售經理發起了一個利用互聯網促進直接產品銷售的項目，那么他將會成為項目發起人。 -項目包含不確定性。由于每個項目都是獨一無二的，所以有時候很難明確定義它的目標，估算項目持續時間或者預算成本。外部因素同樣會帶來不確定性，例如供應商破產，或者項目成員需要離開，也不知何時能回來。這種不確定性是項目管理富于挑戰性的主要原因之一，尤其是對那些涉及新技術的項目。 一位優秀的項目經理( project manager)對于項目的成功是至關重要的。他將和那些與項目相關的項目發起者、項目團隊成員以及其他人一起，為達到項目目標而努力。1.2.3項目的三維約束 每個項目都會以不同的方式受到范圍、時間和成本目標的約束。在項目管理中，這些限制有時被稱為三維約束（triple constraint）。為了使項目成功完成，項目經理必須考慮范圍、時間和成本，并平衡這3個經常沖突的目標。為此，他必須考慮以下幾個方面。 -范圍：作為項目的一部分，需要完成哪些工作？顧客或者項目發起人希望從項目中得到什么樣的獨特產品、服務或成果？如何確認范圍? -時間：需要多長時間完成項目？項目進度如何安排？團隊如何跟蹤實際進程？誰有權批準進度的變更? -成本：完成項目都需要花費什么？項目預算有多少？如何跟蹤控制成本？誰能授權改變預算？ 圖1-l描述了三維約束的3個方面--范圍、時間和成本，每個方面在項目建立時，就有著各自的目標。例如，“開篇案例”中的IT合作項目可能會有一個最初的范圍--形成一份40-50頁篇幅的報告，并對30個潛在IT項目進行l小時的匯報。項目經理可能會進一步定義項目范圍，包括對每個潛在項目的描述；一份其他公司已經實施的類似項目的調查；粗略的成本和時間估計、風險評估、潛在回報率的大小，等等。最初的時間估計可能是一個月，成本估計是45 000-50 000美元。這些預期提供了項目在范圍、時間和成本方面的目標。注意，本例的范圍目標和時間目標都是用區間范圍表示的--報告可為40-50頁，項目成本介于45 000 - 50 000美元。由于項目包含不確定性和資源的有限性，很少有項目能夠按照最初計劃的、離散的范圍、時間和成本目標來完成。設置一個目標范圍來取代離散的任務目標通常更符合現實，例如，花費介于45 000 - 50 000美元，以及報告長度為40 - 50頁。這些目標或許意味著要達到目的，但并不是真正意義上的目標。 對三維約束的管理同樣包括使范圍、時間和成本之間做到相互平衡。例如，為滿足范圍和時間目標，可能會增加項目預算。相反，為了滿足時間和成本目標，不得不縮減項目范圍。有經驗的項目經理明白，必須首先判斷三維約束中哪個方面是最重要的。假如時間最重要，必須經常改變最初的范圍或成本目標以滿足日程安排。假如范圍目標是最重要的，那就需要對時間和成本目標進行調整。 例如，為了形成項目創意，假定IT合作項目的項目經理按計劃給所有員工發送了一份電子郵件調查表。基于這份電子郵件調查，最初的時間和成本估計為一星期和5 000美元。現在，假定電子郵件調查僅僅產生了為數不多的好的項目創意，而項目的范圍曰標是收集至少30條好的創意，那么項目團隊是否應該使用不同的方法？例如，通過焦點小組或面談來獲得好的建議？即使它不在最初的范圍、時間和成本范圍內，但是它對項目確實是有益的。由于好的創意對項目成功至關重要，因而必須要告知項目發起人，你想要對成本和日程進行調整。 盡管三維約束描述了項目的基本影響因素：范圍、時間和成本，以及它們之間的相互關聯，但其他因素同樣可以發揮巨大作用。質量通常也是項目的一個關鍵因素，它和顧客滿意或項目發起人滿意一樣重要。事實上，有磐人稱，項目管理應具有“四維約束”，即包含范圍、時間、成本和質量。還有些人認為，質量也包括顧客滿意，必須將其作為設置項目范圍、時間和成本目標的核心。假如一個項目團隊沒有對這些問題給予足夠的重視，它極有可能達到了范圍、時間和成本的目標，然而卻沒有達到質量標準或令發起人滿意。例如，安妮-羅伯茨可能會收到一份眭達50頁、包含了30個潛在IT項目的報告，并且聽取了結果匯報。項目團隊或許在成本控制下按時完成了工作，然而其質量卻可能是令人難以接受的。安妮對正式匯報的看法或許與項目團隊的看法極為不同。所以，項目經理在項目進行過程中應該積極與項目發起人進行溝通，以確保項目符合他的期望。 有時會出現這樣的情況，在達到了范圍、時間和成本目標的同時，卻沒有滿足質量要求或令顧客滿意，那應該如何避免出現這種問題呢？答案就是，優秀的項目管理不應該僅僅只滿足項目的三維約束。1.3什么是項目管理 項目管理( project management)是“在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目的需要。”項目經理不應該僅僅局限于試圖滿足項目具體的范圍、時間、成本和質量目標，同時也必須促進整個過程以滿足項目活動涉及者或影響者的需要和期望。 圖1-2描述了一個有助于理解項日管理的框架。這個框架的關鍵因素包括項目利益相關者、項目管理知識領域、項目管理工具和技術，以及成功的項目對整個企業的貢獻。 1.3.1項目利益相關者 利益相關者(stakehoIder)是指參與項目活動和受項目活動影響的人，包括項目發起人、項目團隊、支持人員、客戶、使用者、供應商，甚至項目的反對者。這些利益相關者通常具有極不相同的需要和期望。例如，建造新房是一個常見的項目例子。在房屋建造項目中就包括了以下利益相關者： -項目發起人可能是潛在的、未來的房屋擁有者。他們可能是將來買下房子的人，并且可能處于財務預算緊張的狀況，所以他們期望承包人能準確估算建造房屋所需的成本。他們同樣可能關注如何時可以入住、依據他們的預算可以建造什么樣的房屋等現實問題。新房屋擁有者得做出重大決定，以使房屋成本低于預算。如果同時建好地下室，他們能支付得起嗎？假如他們能夠支付建造地下室的費用，那會不會影響原來預計的入住日期呢？在本例中，項目發起人既是客戶，也是房屋這件產品的使用者。 -本例中的項目經理通常是負責建造房屋的承包商。他需要同所有的項目利益相關者一起努力，以滿足這些相關者的需求和期望。 -建造房屋的項目團隊可能包括一些建筑工人、電工、木匠等。這些利益相關者需要準確了解他們需要于何時、何地、做哪些工作。他們也必須明確，是建筑工地提供所需的材料和工具，還是由他們自己提供。由于團隊成員之間的各項工作密切聯系，所以也需要對他們的工作做出調整。例如，在墻建好之前，木匠是肯定不能安裝櫥柜的。 -支持人員包括買方的老板、總承包商的行政助理，以及其他支持利益相關者的人。購買者的老板或許期望，除了允許自己的雇員可以有一定的空閑時間探訪工地或者為建造房屋的事打電話外，雇員仍能夠完成他們的本職工作。承包商的行政助理可能通過安排好買方、承包商和供應商的會議等活動來支持項目的開展。 -建造房屋需要很多的供應商。供應商提供諸如木材、窗戶、地板材料、家具等必要材料。供應商希望能夠了解需要提供什么產品，以及在何時、何處提供等詳細情況。 -一個項目可能存在反對者，當然也可能不存在。在本例中，可能會存在反對施工的鄰居。由于施工人員弄出的聲音太大，可能使他們在家中無法安心工作，或者嘈雜聲可能會吵醒熟睡中的孩子。鄰居或許會打斷工人的工作進行抱怨，也可能發出正式的抱怨。或者，鄰居會嚴肅告知有關新房設計和裝修的規章制度。假如房屋擁有者沒有遵循這些規則，他們可能不得不由于法律問題而停工。 正如你可以從本例中看到的，每個項目都有許多不同的利益相關者，并且他們都有不同的利益需求。滿足利益相關者的需要和期望在項目開始及其整個生命周期中都十分重要。成功的項目經理會建立并維護與項目利益相關者的關系，理解并滿足他們的需要和期望。1.3.2項目管理知識領域 項目管理知識領域(project management knowledge areas)描述了項目經理必須具備的關鍵能力。圖1-2的中間部分展示了項目管理的9大知識領域。項目管理的4大核心知識領域包括項目范圍、時間、成本和質量管理。由于它們決定著具體的項目目標，所以這些都是核心知識領域。有關每個核心知識領域的簡要描述如下： -項目范圍管理：涉及確定并管理成功完成項目所需的所有工作。 -項目時間管理：包括估算完成項目所需的時間，建立可接受的項目進度計劃，以及保證項目的按時完成。 -項目成本管理：包括制定并管理項目預算。 -項目質量管理：確保項目滿足了各方明確表述的或隱含的需要。 項目管理的4個輔助知識領域包括人力資源、溝通、風險和采購管理。之所以稱它們為輔助知識領域，主要是因為項目目標通過它們才能得以實現。關于每個輔助知識領域的簡要描述如下： -項目人力資源管理：關注如何有效利用項目涉及的人員。 -項目溝通管理：包括生成、收集、分發和儲存項目信息。 -項目風險管理：包括對項目相關風險的識別、分析，以及如何應對。 -項目采購管理：從實施項目的組織外部獲取和購進產品、服務。 項目集成管理是第9個知識領域，它會影響其他知識領域并受其他知識領域的影響。項目經理必須具備所有9大知識領域中的知識和技能。由于這些知識領域對項目成功至關重要，網此，本書對每個知識領域都分別進行了講解。1.3 3項目管理工具和技術 著名的歷史學家和作家托馬斯-卡萊爾說過：“人是使用工具的動物。離開了工具，他將一無所成；而擁有了工具，他就掌握了一切。”由于世界不斷變得復雜，對于人類來說，開發并使用工具，尤其是管理重要項目的工具就顯得更加重要了。項目管理工具和技術( project manage-ment tools and techniques)能夠幫助項目經理和其團隊實施9大知識領域的所有工作。例如，流行的時間管理工具和技術包括甘特圖、項目網絡圖表法、關鍵路線分析等。表1-1列舉了各知識領域常用的工具和技術。在本書的后續章節中，讀者將能夠詳細了解這些工具以及其他的技術和工具。 為了對項目管理工具進行評價，2006年曾開展了一項對753個項目和項目經理的調查。在這項調查中，被調查者根據這些工具的使用范圍以及對促進項目成功的作用，將這些工具評為1-5（從低到高），共5個等級。使用率高并對項目成功作用潛力巨大的工具被定義為“超級工具”。這些超級工具包括用于任務進度計劃（例如項目管理軟件）、范圍說明書、需求分析，以及經驗教訓報告的軟件。目前已被廣泛使用，并且實踐證明能促進項目開展的重要工具包括進度報告、開工會議、甘特圖以及變更要求。表1-1列出了這些超級工具。當然，不同的工具在不同的環境下發揮的有效性不同。所以，項目經理及項目團隊成員判斷一下對于自己具體的項目，何種工具最有用，也是至關重要的。對在哪里 斯坦迪什咨詢集團進行的后續研究，給出了在過去10年中一些IT項目相關數據的變化： -獲得成功的IT項目的數量已經翻倍，從1994年的16%增長至2006年的35%。 -失敗項目的數量已經減羋，從1994年的31010減少至2006年的19%。 -2006年荑固在IT項目上昀支出比1994年要多（分別為3 460億熒光和2 500億美元），但是在具有挑戰性的項目（雖然完成，但沒有實現范圍、時間和成拳目標的項目）和失敗的項目圭的浪費已經從1994年的l 400億美元降至2006年的530億美元。 好消息是項目經理更多地了解了項目如何才能成功，壞消息是想要取得IT項目的成功仍然十分不易。“使IT項目成功率增加的愿田多種多樣：首先，項目的平均成本降墓以前的一半以下；其次，進程監控工具更有效，項目經理更有經驗并且項目管理過程得到優化。存在改進過程這一事實的意義就在其本身。”1.3.4項目成功 你怎樣定義一個項目的成功和失敗呢？有很多方法可以定義項目的成功。下面列出了衡量一個項目是否成功的常用的標準（以在3個月內花費30萬美元對500臺計算機進行升級的項目為例）。 (1)項目達到了范圍、時間和成本目標。假如500臺計算機都完成了升級并滿足了其他一些范圍要求，剛好3個月或3個月以內完成，成本為30萬美元或更低，那么根據此條判斷標準，就可以認為它是成功的。有沒有注意到“錯在哪里”中所提到的“混沌”研究及其使用的都是這一標準呢？但是，也有許多人對用這個標準簡單地定義項目成功以及對收集數據的方法表示質疑。 (2)項目使客戶／項目發起人感到滿意。即使項目達到了最初的范圍、時間和成本目標，計算機使用者和他們的經理（本例中的主要客戶和項目發起人）也未必會滿意。或許由于項目經理或者項目組成員從來都不回復電話或者態度極為惡劣；或許在升級期間，計算機使用者的日常工作受到了影響，或者由于升級以致不得不花費額外的時間來工作。假如客戶對項目的重要方面感到不滿意，基于此條準則，這就是個失敗的項目。相反，項目或許沒能達到最初的范圍、時間和成本目標，但是客戶仍可能十分滿意。或許盡管項目組成員用了比計劃更長的時間，并花費了比計劃更多的錢，但是他們卻十分有禮貌，并幫助客戶和經理解決了一些與T作相關的問題。許多組織對項目實施了顧客滿意度系統，以此來衡量項目的成功與否，而不是僅僅留意項目在范圍、時間和成本方面的表現。 (3)項目的結果達到了主要目標，例如，賺取或者節省了一定數目的錢，帶來了好的投資收益，或者僅僅是為了使項目發起人感到滿意。即使項目花費超過了預算，用了更長的時間，并且項目團隊很難合作共事，只要使用者對計算機升級項目滿意，那么基于這條標準，此項目就是一個成功的項目。再舉一個例子，假定項目發起人證明升級項目加快了工作速度，因此帶來了更多的利潤，從而有了好的投資回報率。假如這些目標達到了，項目發起人就會認為這個項目是成功的，而不會過多考慮其他方面的因素。 為什么有些IT項目成功了，而有的卻失敗了呢？表1-2總結了2001年斯坦迪什咨詢集團的研究結果。表中按照重要性從高到低的順序，排列了促使IT項目成功的主要因素。注意這張表，管理層支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度參與是最重要的因素。同時也要注意，其他的一些成功要素同樣會受到管理層的巨大影響，例如，鼓勵使用者的參與、提供清晰的商業目標、安排有經驗的項目經理、使用標準軟件基礎結構以及使用正式的方法。一些成功要素與良好的項目時間、范圍管理有關，例如，擁有一個較小的范圍、明確的基本需要、可靠的估計等。有經驗的項目經理能夠影響其他所有的因素，從而可以提高項目成功的可能性。事實上，他們促成了97%的項目獲得了成功。 對照美國和其他國家IT項目成功的要素，你會發現一些有趣的結果。2004年的一項研究總結了中國的247名信息系統項目實踐者的調查結果。此項研究的主要發現之一是，關系管理在中國被視為是促成IT項目成功的首要因素，然而在對美國的研究中卻沒有發現這一點。調查同樣顯示，在美國擁有能干的團隊成員比在中國重要。當然兩者也有相同之處，高層管理的支持、使用者的參與和勝任的項目經理對于項目成功都是至關重要的。 超越單個項目的成功率，注意組織怎樣作為一個整體促進項目的開展也是十分重要的。一項研究比較了在項目交付方面出眾的公司（優勝者），結論是它們擁有4個顯著的最佳實踐。優勝者往往會： (1)使用完整的工具箱。在管理項目方面總是成功的公司，清楚地界定了在一個項目中需要做什么、由誰做、什么時間、怎么做等。他們使用一個完整的工具箱，其中包括項目管理工具、方法和技術。他們精心挑選工具，把這些工具與項目和商業目標融為一體，加上度量方法，提供給項目管理者，從而達到積極的結果。 (2)培養項目領袖。優勝的公司知道，強有力的項目管理者（此處稱為項目領袖）對于項目成功是至關重要的。他們同樣知道，一位優秀的項目領袖同樣需要成為商業領袖，并具有不錯的人際技能和能力。在項目管理方面出眾的公司常常有意培養其項目領袖，為他們提供職業機會，進行培訓和指導。 (3)形成流水化的項目交付過程。優勝的公司檢測項目交付過程中的每一個環節，分析工作負荷的浮動，尋找減少變更的方法，并消除瓶頸，以形成可重復的交付過程。所有的項目都經由明確的階段實施，并明確定義了關鍵里程碑。所有的項目領袖使用一張共享的路線圖，集中精力于項目的關鍵業務方面，同時跨越組織的所有部門整合目標。 (4)使用度量體系檢測項目的狀況。在項目交付方面，出眾的公司使用績效度量體系來量化過程。他們形成了一系列的測量方法，并把這些方法運用到所有的項目中。度量體系經常包括顧客滿意度、投資收益和進度緩沖器的使用比率等。在后面的章節中將會學習如何使用這些度量工具和方法。 項目經理在管理項目方面發揮著重要的作用，因此也更能促使組織走向成功。項目經理為達到項目目標而與項目發起人、項目團隊以及其他人一起工作。他們同樣與項目發起人一起工作，定義特定項目的成功標準。優秀的項目經理并不認為，他們對成功的定義應該與項目發起人的一樣。他們會花時間去了解項目發起人的期望，然后基于重要的成功標準來衡量項目績效。1.4項目群和項目組合管理 正如前面所述，所有項目每年消耗大約1/4的世界總產值。項目構成了大多數商業組織和企業工作的重要組成部分，因此，成功管理這些項目對于企業成功至關重要。項目群和項目組合管理這兩個重要概念的使用將有助于項目滿足企業實現某些目標的需要。1.4.1項目群 項目群（program）是指“組相互聯系的項目，宜使用協同方法進行管理來獲得收益和進行控制，而這種收益和控制在單獨管理這些項目時是不易獲得的。”正如你想象的那樣，將項目合并為組，有助于將管理、招聘員工、采賄以及其他工作快捷化，而且要經濟些。下面是IT領域常見的項目群的案例。 -基礎架構：IT部門常常會為IT基礎架構項目設立一組項目。在該項目群下邊還會有許多具體的項目，例如，提供更多的無線網絡端口、升級硬件和軟件、改進或保持公司的IT標準等。 -應用開發：在該項目群下邊，也會有許多具體的項目，例如，升級ERP系統、購買現成解決方案的付費系統，或者為客戶關系管理系統增加一種新功能。 -用戶支持：除許多與用戶支持有關的日常運營任務外，許多IT部門還有一些用戶支持的項目，例如，一個提供更好的電子郵件系統的項目，或者一個用戶技術培訓開發的項目。 項目群經理(program manager)對項目組內的項目管理進行領導并指明方向。項目群經理同樣會協調項目團隊、職能部門、供應商和運營員工的努力，以支持項目并保證項目產品和過程達到最大的收益。項目群經理的責任遠遠不是交付項目這樣的簡單；他們是變更的委托代理人，要對這些項目的過程及產出的成功負責。比如，時下流行的視頻游戲Rock Band將項目群經理及其團隊排在游戲片頭字幕的第一位。 項目群經理常常會召集所有的項目經理召開總結會議，共享重要的信息，并調整每個項目最重要的方面。許多項目群經理在其職業生涯早期就像項目經理一樣工作，他們喜歡和手下的項目經理一起分享他們的智慧和專業技術。有效的項目群經理會意識到，管理一組項目要遠遠比管理一個單一的項目復雜，僅有技術技能和項目管理技能是不夠的--項目群經理必須同樣擁有堅實的業務知識、領導能力以及溝通技能。1.4.2項目組合管理 在許多組織里，項目經理同樣會進行項目組合管理（project portfolio management，本書中也稱為組合管理，portfolio management），這是一種新興的商業戰略。在項目組合管理中，組織將項目以及項目群組合并進行管理，使其作為一個投資組合，從而促成整個企業的成功。負責項目組合管理的經理從戰略視角幫助組織挑選并分析項目，以此幫助組織做出明智的投資決策。這些經理并不一定具有從事項目經理和項目群經理的工作經歷。但是毫無疑問，擁有堅實的財務知識和分析能力，并了解項目和項目群怎樣才能達到戰略目標對他們來說是最重要的。 圖1-3描述了項目管理和項目組合管理的不同之處。請注意，它們最主要的區別體現在各自致力于達到的目標上，即是戰術目標還是戰略目標。戰術目標常常比戰略目標更具體，時問也更短；相反，戰略目標則重點強調一個組織的長期目標。單個項目常常強調戰術目標，而組合管理卻強調戰略目標。項目管理聚焦于如下這類問題：“項曰實施得怎么樣？項目進度是否符合計劃，并且花費也在預算之內？項目的利益相關者知道他們應該做什么嗎？ 而項目組合管理關注的問題包括：“我們是在做正確的項目嗎？我們是在合適的領域進行投資嗎？我們是否擁有具有競爭力的資源？”太平洋邊鋒軟件公司的產品經理埃里克，伯克把項目組合管理定義為“選擇和管理能夠帶來最大商業價值的最優項目創建組合的持續過程”。 許多組織采用更為嚴格的方法，即制定開發指導方針和開發軟件工具，進行項目組合管理。美國項目管理協會（在本章的后面部分會進行介紹）于2003年發表了《組織項目管理成熟度模型知識基礎》，它不僅描述了管好單個項目或者項目群的重要性，同樣描述了在組織項目管理的基礎上，將項目、項目群以及項目組合管理與組織戰略目標聯系起來的重要性。OPM3是一個標準，組織根據這個標準和廣泛的最佳實踐組合，設立一整套指標來衡量本組織的項目管理成熟度。最佳實踐 最佳實踐( best practice)是指“為產業公認的達到確定目標或目的的最佳方法”。羅瑟貝斯-莫斯-康特是哈佛商學院的教授，同時也是一位知名作家和咨詢師，他認為理想的領導者應明白“最佳實踐的秘密：努力在任一方面優中選優并向其學習，能使遠大目標更可能實現。”康特同時強調，對于最佳實踐需要找到可衡量的標準。組織可以與自己的過去、同行，甚至未來相比較，采衡量績效。康特建議，組織應不斷達到更高的標準。對于那些想以最明智的方法使用最佳實踐來幫助本組織的商業領導者，她提出了以下的實踐體系： -達到更高。要不斷努力；提高標準和激發熱情；找到最佳實踐的最佳之處，然后將其作為達到美好未來的激勵手段。 -幫助組織內的每一名員工成為專家。基于最佳實踐的交流，利用基準和標準授權員工自我管理。 -檢查細節。視野開闊一些，把整個世界作為自己的實驗室進行學習。 《項目實踐》的作者羅伯特-巴特里克，為《中級商務圖書館的最佳實踐》一二轉撰寫了一篇關于項目管理最佳實踐的文章。他認為組織應遵循項目管理的一些基本原則，這些原則包括本章前面提到的兩條： -確保項目是戰略驅動的。要能夠證明，你所承擔的每個項目如何適合你的商業戰略，并立即篩選出不必要的項目。 -促使利益相關者參與進來。忽視利益相關者常常會導致項目失敗。確保利益相關者參與項目的每個階段，并隨時隨地鼓勵團隊合作和做出承諾。 正如你能想象的那樣，項目組合管理并不是一項容易的任務。圖1-4在假設整個組織存在一個大的項目組合的情況下，為項目組合管理指出了一種方法。這樣就可以讓高層管理者從整個企業的高度觀察和管理所有的項目。然后，對項日組合的各個部分進行分解，以提高各個部分的項目管理績效。例如，一家公司或許有著如圖1-4左側所示的主要組合項目（營銷、材料、IT、人力資源），然后把該圖的每個部分進一步分解，從而能夠顯示出對它們的特別關注。圖的右側顯示的是，為了更好地進行管理，IT項目如何才能分解得更詳細。在本例中，有3個基本的IT項目組合種類： -冒險類項目( venture)。該類的項目能夠有助于改變目前的業務經營。例如，在“開篇案例”描述的大型零售連鎖示例中，或許存在著一個IT項目--在商店里提供kiosks，同樣也在網上提供，這樣顧客和供應商就能夠迅速提供有關產品和服務的反饋。這個項目能夠通過與顧客和供應商發展更親密的關系來轉變業務經營。 -成長類項目(growth)。這類項目能幫助企業提高收入。例如，一家公司或許有一個新的IT項目，在其公司網站上用一種新的語言（中文或者日文）提供信息。這種項目能夠促進他們在使用該語言的國家增加收入。 -核心類項目(core)。它是指為了商業活動的正常運營，必須要完成的那些項目。例如，一個為新員工提供計算機的IT項目就屬于此類。 注意圖1-4的最右側，IT項目的核心類對應的是非任意支配成本。這就意味著，公司對是否投資這些項目沒有選擇的余地，為維持運營必須進行投資。在冒險類和成長類下的項目對應的是可任意支配成本，因為公司可以利用自己的判斷力決定是否進行投資。同時也要注意圖中間標著風險、價值／時間安排的箭頭。這個箭頭表明，從核心類項目到成長類項目，再到冒險類項目，項目的風險、價值和時間安排通常都是遞增的。然而，一些核心類項目同樣會具有高風險、高收益的特征，并需要良好的時間安排。正如讀者看到的那樣，組合管理包括許多因素。 許多組織使用專門的軟件匯總和分析項目組合中所有的項目數據。企業／組合項目管理軟件（enterprise or portfolio project management software）能夠整合多種項目信息，并能顯示整個組織現有項目、可接受項目以及未來項目的情況。例如，圖1-5展示了PLANVIEW提供的組合管理軟件的一個樣板。注意上半部分的圖表和文字，它顯示了這個項目組合中項目的個數和各項目依據各種指標在所有項目中所占的百分比。從圖的上半部分可以看出，我們分析的這個項目組合在進度和成本偏差方面均存在問題。圖的下半部分列出了每個項目的名稱、完成比例、進度偏差、成本偏差、預算偏差和風險程度。圖的最后部分提供了項目管理軟件給出的更多信息。 1.5項目經理的作用 前面提到過，項目經理必須與其他項目利益相關者一起緊密工作，尤其是項目發起人和項目團隊。假如項目經理熟悉9大項目管理知識領域以及與項目管理相關的各種工具和技能，那他們將會更有效率。經驗豐富的項目經理有助于項目獲得成功。但是更為精確地說，項目經理到底做些什么呢？為了做好這項工作需要什么技能呢？下面為這些問題提供了簡潔的答案，本書的其他章節也會對項目經理的作用進行更詳細的介紹。即使你不會成為項目經理，你也極有可能成為項目團隊的一分子。要知道，項目團隊成員對項目經理的幫助，對于項目來說同樣是十分重要的。1.5.1項目經理的工作描述 由于隨著企業和項目的不同，項目經理的工作會發生巨大的改變，因此對其存在著多種不同的工作描述。例如，Monster.com提供了數千種項目經理的工作列表，甚至還有具體的項目／項目組經理的工作種類目錄。以下是一些經過整理的項目經理工作描述。 -咨詢公司的項目經理：運用技術的、理論的和管理者的技能去滿足項目需要，進行計劃、安排進度以及控制活動，以滿足明確的項目目標；協調和整合團隊與個人的努力，與客戶和合作者建立積極的專業關系。 -金融服務公司的IT項目經理：管理、排列優先次序、開發并實施IT項目的解決方案以滿足業務需要；使用項目管理軟件并遵循標準的方法論，準備和實施項目計劃；建立相互作用的終端用戶組，在預算內準確定義并按時實施項目；在第三方服務提供者和終端用戶之間扮演聯絡人的角色，尋找并實施技術解決方案；參與供應商的關系發展和預算管理；提供快速的實施支持。 -非營利性咨詢公司的IT項目經理：承擔業務分析、需求調查、項目計劃、預算估計、開發、測試和實施等各種事務責任；與各種資源提供者一起工作，確保開發工作能夠按時、高質量、成本效益最優化地予以完成。 隨著行業和企業的不同，對項目經理的工作描述也會有所變化，但是也存在著大多數項目經理都要執行的任務。事實上，項目管理是每個核心IT領域都需要的技能，包括從數據庫管理到網絡專家，甚至技術開發者。1.5.2建議項目經理應掌握的技能 在對兩位首席信息官的訪談中，正北傳播公司的約翰-奧利佛和Hotjobs．com公司的喬治-納賽夫一致認為，最重要的項目管理技能取決于項目以及涉及人群的獨特性。項目經理需要擁有多方面的技能，并且能夠決定在不同的環境下哪種獨特的技能是最重要的。正如你能想象的那樣，優秀的項目經理應該擁有許多技能。《項目管理知識體系指南》建議，項目管理團隊應該能夠理解并使用以下領域的專業技術： -項目管理知識體系： -應用領域的相關知識、標準和規則； -項目環境知識； -一般管理知識和技能； -軟技能／人際關系技能。 本章大體上介紹了項目管理的9大知識領域，以及項目經理使用的其他工具和技術。本節以下內容將主要介紹IT應用領域的情形，包括在項目環境下所需的技能、一般管理技能以及軟技能。注意，PMBOK指南第4版，闡述了項目管理勝任能力的3個方面，即項目管理知識、執行能力（掌握項目管理知識且能夠運用知識管理項目）以及個人能力（態度和人格特征）。登錄PMI網站www pmi.org可查看更多關于項目經理應具備的技能和PMI從業者職業規章等信息。 對于不同的組織和項目，項目環境包不盡相同，但是有一些技能卻幾乎能夠在所有的項目環境下使用。這些技能包括感知周圍的變化，感知組織如何在其特定的政治、社會和自然環境下運轉，等等。由于在組織中大多數項目都會引起組織的變化，并且許多項目自身也包含著變化，所以項目經理必須善于引導和處理變化。項目經理需要了解他們為之工作的組織，以及該組織是如何生產產品和提供服務的。他們電必須了解社會、自然以及政治環境。對于管理水平位于美國財富排行榜前100位的企業而言，它們的項目所需的技能和行為會與管理波蘭政府的新商業項目有很大不同。本書第2章將詳細講解。 項目經理應該掌握一般的管理知識和技能，應該了解與財務管理、會計、融資、銷售、營銷、合同、制造、運送、物流后勤、供應鏈、戰略規劃、戰術規劃、運作管理、組織結構和行為、人事管理、津貼、效益、職業生涯規劃、健康、安全實踐等相關的重要信息。對于一些項目，項目經理擁有這些一般管理領域的經驗，甚至是至關重要的。而在其他的一些項目中，項目經理則可以將一些領域的相關工作委派給團隊成員、支持員工，甚至由供應商來負責。即便這樣，項目經理也必須擁有智慧和足夠的經驗，以便清楚哪個領域是最重要的、誰最勝任這項工作等。項目經理也必須對關鍵項目的決策承擔責任。 項目經理在項目所需的軟技能（或者稱為人際關系技能）方面也必須表現良好，包括有效溝通、影響組織完成任務、領導、激勵、談判、沖突管理、問題解決等。為什么項目經理需要良好的軟技能呢？原因之一，是為了理解、引導和滿足利益相關者的需求和期望，項目經理必須帶頭、溝通、談判、解決問題并影響組織。他們需要積極傾聽他人的意見，幫助開發解決問題的新方法，并說服他人為了達到項目目標而一起工作。項目經理必須通過提供愿景、分派工作、創造有活力和積極的環境，以及為其他人樹立一個合適、有效的行為榜樣來領導項目同隊。為有效招聘員工，項目經理必須關注應聘者的團隊工作技能。他們需要能夠激勵不同類型的員工，并且在項日團隊和其他項目利益相關者之間培養起同隊精神。由于大多數項目存在變化，并且需要保持各個沖突項目目標之間的平衡，所以項目經理擁有較強的應對技能也是十分重要的。這能幫助項目經理在應對批評和持續的變化時保持熱情、減輕壓力。項目經理必須能夠隨機應變、富有創造力，在向著項目目標工作時有時電得保持耐心；他們也必須堅持弄清項目的需要。 最后，項目經理，特別是IT項目經理，必須能夠有效利用與特定項目相關的技術。有效利用技術通常包括特殊的項目知識或者特殊行業的相關經驗。項目經理必須使用廣泛的原則來制定許多決策以及處理人事，所以擁有一位能夠在特定環境下使用最有效的特殊工具和技術的項目經理的作用是巨大的。他們通常不必成為任何特定技術的使用專家，但是必須能對創建良好團隊和通過正確的問題跟蹤事情的動態變化有足夠的了解。例如，大型IT項目的項目經理不必成為IT領域的專家，但是他們必須有各種技術的相關工作知識，并且能夠理解項目如何促進業務發展。許多企業已經發現，優秀的業務經理能夠成為一個良好的IT項目經理，因為他們專注于滿足業務需要，并能夠依靠關鍵項目成員來處理技術細節。 所有的項目經理都應該不斷豐富自己在項日管理、一般管理、軟技能和所在行業所需的知識和經驗。現在，非IT業務人員對信息技術都非常了解，但是很少有IT專業人員在培養自己的商業頭腦方面花費時間。IT項目經理必須自愿學習更多的技術技能，以便成為高效率的團隊成員和成功的項目經理。現在，任何人，不論在技術方面多么擅長，也都應該培養自己的商業技能和軟技能。1.5.3人際關系技能和領導技能的重要性 最近的一項研究調查了來自不同行業的項目管理專家，請他們確定對于有效項目經理來講最重要的10項技能和能力，見表1-3。 該研究還調查了在各種項目環境下何種技能和能力是最重要的，其結果是： -大型項目：領導能力、相關的主要經歷、計劃、人際關系技能、口頭溝通和團隊建設技能是最重要的。 -高不確定性項目：風險管理、期望管理、領導能力、人際關系技能和計劃能力是最重要的。 -非常新穎的／具有挑戰的項目：領導能力、人際關系技能、有遠見和目標、自信、期望管理和傾聽技能是最重要的。 要注意，當人們考慮特定項目時，還提到了一些額外技能和能力，這些并不位于表1-3的前10位之中。為求最有效，依交付項目的不同，項目經理需要一組技能和能力的變換組合。 同時也應注意，所有項目都很重視人際技能和領導技能。正如前面所提到，所有的項目經理，尤其是從事技術項目的經理，需要證明自己同樣擁有領導技能和管理技能。盡管領導和管理有所不同，但人們經常將這兩個詞換用。通常，領導者(leader)在激勵人們達到目標時專注于氏期以及整體的目標；而管理者( manager)常常關注為達到具體目標所需要的日常細節。有人說，“管理者是把事情做正確，而領導者是做正確的事情”；“領導者決定愿景，而管理者達到愿景”；“領導的是人，管理的卻是事”，等等。 無論如何，項目經理常常會扮演領導者和管理者的雙重角色。優秀的項目經理都深知，是人決定著項目的成敗，所以他們必須樹立好的榜樣，以領導團隊達到成功。他們清楚了解利益相關者以及組織的需要，所以他們在引領現有項目和提出未來項目時，非常有遠見。正如前面所提到的，在項目管理方面出眾的公司注重培養項口領導者，并強調業務開發和溝通技能。但是優秀的項目經理也必須通過注意每項任務的細節和日常運作才能促成工作的完成。把領導者和管理者看做是擁有領導技能（如有遠見、能鼓舞人）和管理技能（如善于組織和達到有效性）的人，要比把他們看做特殊的人更加合適。因此，最優秀的項目經理會同時具有領導者和管理者的特征。他們具有遠見，同樣也關注盈虧問題。尤其重要的是，優秀的項目經理會側重于取得積極的成果。1.5.4 IT項目經理的職業生涯 最近有一篇文章認為，到2010年，公司最搶手的IT員工或許將是根本不具有高超技術技能的人。在美國國內及國外，瑣碎的編程工作和易于存檔的支持工作都將由第三方提供。取而代之的是，IT部門將密集一批“多才多藝者”(versatilists)。所渭“多才多藝者”，就是不僅擁有技術背景，同時也了解業務部門，能夠規劃并實施IT計劃、增加商業價值、培養公司內外部各種關系的人。近年，由CIO. com進行的一次調查證實了這一職業生涯的轉變。IT行政管理者列出了他們認為在未來2-5年內最急需的技能。項目／項目群管理列在首位，隨后依次是業務流程管理、商業分析和應用開發。表1-4列出了調查結果，同時還列出了認為最需要該項技能的回答者的比例。即使你選擇還是扮演技術方面的角色，但你也需要項目管理知識和技能，以幫助你的團隊和組織獲得成功。1.6項目管理職業 如今，項目管理職業發展得非常迅速。為了便于理解此種工作，簡要回顧一下項目管理的歷史、介紹美國項目管理協會及其提供的一些服務（例如資格認證），以及了解項目管理軟件的發展情況還是十分必要的。1.6.1項目管理的歷史 盡管幾千年前人們就已經開始從事各種項目管理工作了，但是現代項目管理的概念始于第二次世界大戰期間美國軍隊研制原子彈的“曼哈頓計劃”。該項目涉及眾多擁有不同技能的人，他們在不同的地點同時工作。另外，整個項目的管理工作有明確的分丁。格魯夫將軍負責所有的任務、進度以及整體預算管理，奧本海默博士負責技術方面的項目管理工作。該項目持續了大約3年，在1946年一年就花費了近20億美元。 在實施項目的過程中，軍方意識到，科學家以及其他技術專家通常沒有愿望或必要的技能來管理大型項日。例如，在1943年，奧本海默博士在多次詳細詢問了洛斯阿拉莫斯實驗室每位成員各自的職責后，將一張畫有組織體系圖的紙放在了他的上司面前，“這就是你糟糕的組織體系。”人們認為項目管理有一個獨特的原則，即項目管理需要擁有特殊技能的員工，甚至更為重要的是，擁有領導項目團隊的愿望。 1917年，亨利·甘特開發出了著名的甘特圖。這是一種工廠中用來安排進度的工具。甘特圖( Gantt chart)是一種標準格式，它通過在日程表上列出各種項目活動及各自的開始和結束時間來顯示項目的進度信息。最初，管理者通過手繪甘特圖，來顯示項目任務和進度信息。該工具為早期軍隊項目中計劃和評審所有工作提供了標準格式。 如今的項目經理仍然將甘特圖作為交流項目進度信息的主要工具，但是現在再也不需要手繪了，而是借助計算機就能完成，而且更容易與項目的利益相關者共享或傳輸。圖1-6是一個利用目前使用最廣泛的Microsoft Project軟件生成的甘特圖。同時，在附錄A中你還能了解關于使用Microsoft Project軟件的更多信息。 20世紀五六十年代的冷戰時期，軍隊是幾項項目管理技術開發的關鍵來源。1958年，美國海軍的北極星導彈/潛艇項目第一次使用了網絡圖。這些圖表能夠幫助管理者將項目任務之間的相互關系制成模型，從而有助于生成更為現實的進度安排。圖1-7是一個利用Microsoft Project軟件生成的網絡圖。注意，圖中的箭頭表示哪些任務是相連接的，以及團隊成員完成任務必須遵從的順序。決定任務之間關系的概念對于幫助改進項目進度安排非常重要。這種概念能夠幫助我們找出關鍵路徑（ critical path，網絡圖中決定項目最早完成時間的最長路線），并對其進行監控。在第6章，讀者將能了解關于甘特圖、網絡圖、關鍵路徑分析以及其他時問管理概念的更多信息。 在20世紀70年代以前，美國軍方及其民用供應商就開始使用軟件來幫助管理大型項目了。早期的項目管理軟件非常昂貴，并且必須在大型計算機上運行。例如，阿耳特彌斯( Artemis)就是一款早期的項目管理軟件，它主要用來幫助管理者分析復雜的飛機設計進度。這個復雜的軟件一般需要一個專職人員來運行，并且在繪制網絡圖和甘特圖時還需要使用非常昂貴的繪圖儀。 隨著計算機硬件體積的縮小和成本的下降，以及軟件繪圖功能與操作性能的改進，項目管理軟件電變得更加便宜、易用和普及了。現在，各個行業都在使用項目管理軟件來管理各種各樣的項目。新軟件使得基本工具，例如甘特圖和網絡圖，變得越來越便宜、易用，并且任何人都可以進行升級。請閱讀本章中關于項目管理軟件的部分，以獲得更多的信息。 到了20世紀90年代，許多公司開始設立項目管理辦公室，以此幫助他們管理日益增多和復雜的項目。項目管理辦公室( Project Management Offlce，PMO)是一個組織內部發揮項目管理協調作用的機構，可有不同的設立方法，并且也可能承擔不同的責任，發揮不同的作用。下面是項目管理辦公室可能具有的一些作用： -收集、組織和整合整個組織的項目數據： -創建并維護項目文檔模板； -開發并提供各種針對項目管理問題的培訓； -為項目經理開發和提供一個正式的職業生涯規劃： -為項目管理提供咨詢服務； -為負責項目和協調項目的項目經理提供一個工作架構。 到20世紀末，世界上幾乎每個行業的員工都開始將項目管理的不同方面應用到他們的項目之中。今天使用的項目管理工具既功能全面又十分有效，極大地改變了各公司經營和使用資源的方式，并使公司能夠對市場需求做出迅速、準確的反應。正如前面所介紹的，現在許多組織都在使用企業或者項目組合管理軟件協助對項目組合進行管理。 世界上許多學院、大學以及公司都開設了與項目管理各個方面相關的課程。你也可以獲得項目管理的學士、碩士和博士學位。美國項目管理協會( PMI)的報告顯示，2008年，有280家機構頒發了項目管理方面的學位，其中有103家在中國。“歐美企業到中國投資經營時，更愿意雇用持有項目管理資格認證的員工，因為這個認證更加證明了員工的專業技能。”根據我們的薪水調查，比如IT行業，薪水差別很大。持有PMP認證的人員薪水通常是那些沒有證書的人員薪水的五六倍。這極大地促使人們考取證書，到歐美企業工作。 項目管理領域出現的問題、項目管理得到的公眾關注以及確信項目管理能夠有效發揮作用的信念，都促使項目管理領域的不斷發展。1.6.2美國項目管理協會 盡管目前許多專業人員協會都正面臨著會員數量下降的境遇，但近些年美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI，1969年為項目管理者建立的一個專業人員協會）的會員數量仍舊在上升。據報道，截至2008年8月31日，全世界共有277 221位成員，并且有很大比例的PMI成員在信息技術領域T作，超過l3 000人在為加入信息系統特殊興趣小組而花費額外的精力。由于在各種不同行業都有許多人在項目中工作，因此，PMI設立了許多特殊興趣小組( SIGs)，以便會員能夠更方便地交流具體應用領域的想法和信息，例如信息技術。PMI同樣具有為航空宇宙／國防、金融服務、健康護理、醫院管理、制造業、新技術開發、零售、城市發展等行業設置的SICs。1 6.3項目管理資格認證 專業認證是承認和確保專業質量的一個重要方面。PMI提供了名為項目管理專業人員(pro-ject management professional，PMP)的資格認證。只要擁有充足的項目經歷和教育，同意遵守PMI的個人行為準則，并通過一次全面的考試證明自己擁有項目管理領域的相關知識，那么你就可以成為一名項目管理專業人員了。附錄B提供了關于PMP資格認證以及其他認證的相關信息，例如，ComprIAs Project+認證考試。 獲得PMP資格認證的人數在持續增長。1993年，僅僅有1 000名通過認證的項目管理專業人員。到2008年12月31日，這個數字上升到318 289人。圖1-8顯示了1993-2008年獲得項目管理專業人員認證的人數增長情況。 多項研究表明，支持技術認證的組織與不支持的相比，將更傾向于高效率地在更加復雜的信息技術環境下進行運營。同樣地，這些支持PMP認證的組織也看到了投資于提升員工項目管理知識的價值。現在，許多組織需要特定的資格認證來確保他們的員工擁有最新的技能。因此，當人們擁有社會普遍認同的認證證書，在找工作日J常常會占據優勢。2006年，《認證雜志》針對197個國家的35 000名IT從業人員做了一項調查。調查顯示，項日管理人員的平均薪水在所有IT專業人員中薪水最高。持有PMP認證的從業者在所有擁有職業認證的從業者中薪水最高。 隨著IT項目變得日益復雜和全球化，在項目管理領域，對于被證明擁有項目管理知識和技能的員工的需要會持續下去。正如通過CPA考試是會計師的標準；通過PMP考試則是項目經理的標準。現在甚至有的公司要求其所有的項目經理都必須通過PMP認證。項目管理資格隊證使得本領域內的專業人員擁有了一個共同的知識基礎。例如，任何通過PMP認證的人都能列舉、描述并且應用項目管理的9大知識領域。擁有共同的知識基礎也是十分重要的，因為這會促進項目管理理論和實踐的發展。PMI也提供了一些其他的認證，比如新推出的進度、風險和項目群管理方面的認證。本書的附錄B介紹了更多有關認證的詳細信息。1.6.4項目管理的道德規范 廣義的道德(ethics)就是基于什么是對的、什么是錯的來引導我們做出決定的一系列原則。做出符合道德規范的決定對于我們的個人生活和職業生活都十分重要，因為它是使人產生信任和尊敬的基礎。項目經理常常會面臨道德困境。例如，一些項目可以有多種不同的支配錢的方法。假如可以通過減少開支而使自己賺到更多的錢，那么他應該這樣做嗎？不能！假如項目經理個人反對核武器的發展，那么他應不應該拒絕管理用于生產核武器的項目呢，應該！道德規范就是引導我們在遇到這些問題時該如何做出決定。 2007年1月1日，PMI開始實行一個新的道德規范和專業人員行為標準。這個新標準不僅適用于項目管理專業人員，而且也適用于PMI成員、擁有PMI認證的個人、申請PMI認證的人或者為PYII提供服務的志愿者。它在保證項目管理從業者以符合道德規范的方式完成工作方面意義重大。即使你與PMI