【摘要】

本文以我負責某網通公司的本地網計費系統集成項目為實例，就本人的一些經驗教訓探討一下信息系統項目的風險管理；在該項目中我受公司指定，擔任乙方項目經理，在本項目的實施中，我們遇到下面三個風險問題：項目范圍定義不清楚，合同中關于項目范圍的定義有歧義；用戶關鍵的系統負責人不配合；在項目實施期間，用戶要求對關鍵的里程碑時間向前調整兩周。針對上面三個問題，我們通過：項目范圍定義和定量風險分析、風險應對規劃解決第一個問題；項目風險識別、項目干系人管理、風險監控解決第二個問題；項目風險識別、定性和定量風險分析及風險監控解決第三個問題。通過項目團隊的努力，該項目按進度完成，達到項目目標要求，同時也滿足了用戶的額外的要求，贏得用戶稱贊和公司管理層的肯定。

【正文】

項目風險管理是項目管理的一個重要組成部分，是項目管理的九大知識領域之一，也是項目成功的關鍵要素之一。由于項目的獨特性、臨時性和漸進明細性，因此項目必然會存在很多風險，風險又分為消極和積極的，針對消極風險我們需要采取回避、轉移、減輕等策略來處理；針對積極風險我們需要采取開拓、共享、加強等策略來處理；同時由于它是項目管理的一部分，我們必須做好風險規劃、定性風險分析、定量風險分析、風險應對規劃和風險監控等管理過程，這樣才能回避和轉移消極風險，開拓和共享積極風險。

2012年，根據某網通公司和我公司簽署的本地計費系統集成一期合同，本項目要求搭建三個地市本地網計費系統軟件運行的系統平臺，它主要包括主機系統、存儲系統、數據庫系統和網絡系統三塊；目的是為三地市上線的計費軟件搭建運行的基礎架構平臺。公司指派我擔任本集成項目的項目經理，組織實施了本項目的實施工作，該項目從2012年1月中旬啟動，2012年4月12日正式簽署，用戶要求8月20日前搭建好軟件的運行平臺。本項目涉及某省網通公司省公司和3家地市分公司，及四家原廠商，兩家供貨商，兩家軟件接口廠商。

在項目實施過程中我們遭遇到三個風險問題；第一個問題是項目范圍定義不清楚，雙方對項目中涉及到的網絡布線、電源布線由誰負責不能達成共識；合同中也沒有清晰的界面，對于這方面的工作，合同中說明是由集成公司負責協調解決；第二個問題是用戶系統集成負責人不配合，由于本項目是我公司跟這個網通公司的第一個集成合同，用戶集成負責人跟上個集成公司的關系都非常融洽；我們每次找他溝通問題時他都不配合或者采取回避的方式；第三個問題是在項目實施過程中，因為用戶領導要求軟件提前一個月上線，這樣用戶也要求我們系統平臺要在7月底前要搭建完成；這三個風險問題給我們項目團隊造成非常大的困擾，也給項目進度造成兩周的延誤。
一、針對范圍定義不清風險的管理

由于用戶堅持網絡布線和電源布線是有我們公司負責，而我們堅持是用戶負責，在這種情況下，我們跟用戶一起商量先不談誰負責的問題，我們先確認有哪些項目范圍的定義不清楚或者理解上不一致，對歧義和不一致部分的工作先達到共識；通過討論和確認只有網絡布線和電源布線這兩部分工作不能確定由誰負責；同時我們進行風險定量分析，通過數據收集和表示技術，計算出解決這部分風險所需要的成本（大概是15萬元），由于項目的進度非常緊張，用戶也非常著急，而這個風險問題必須解決；針對這個局面我們考慮的應對策略是這部分工作的成本前期由我們來負責，但用戶必須承諾在二期項目中包含此費用，需要用戶簽署備忘錄。通過和用戶討價還價，用戶最終簽署備份錄，這樣給公司集成二期項目也帶來積極的因素。

二、針對用戶不配合風險的管理

針對該風險，我們采取的是風險識別、項目干系人管理和風險監控的管理辦法來處理。首先，針對用戶多次不配合問題，項目團隊進行項目風險識別活動，采用頭腦風暴法和德爾菲法來發現哪些風險和這些風險的應對策略，同時進行項目干系人管理，進行項目干系人的期望和需求分析，了解用戶的需求和他們的態度及他們關注的地方，根據我們分析知道該用戶對工作非常負責，勇于承擔責任；因此我們決定采取和用戶吵架的方式來贏取用戶的配合，我們決定就原廠商關于高可靠性部分不合理的方案進行爭吵，由于用戶支持原廠商這個方案，所以我們提前將我們方案和原廠家方案的優勢和劣勢列出來發郵件給用戶，同時通過電話跟用戶就此方案溝通一下；然后再通過會議方式集中討論這個方案，在會議上我們爭吵的非常激烈，當然我們僅對此方案進行爭吵，爭取到達方案的共識，同時讓用戶知道我們是為他們著想；通過爭吵我們和用戶就項目的實施方案和實施計劃達到共識化和統一化；最終用戶同意并確認按我們的方案實施，同時在實施過程中我們有專門人員來負責此風險的監控，項目情況及時發送給用戶，并且我們主動、定期跟他溝通項目的進度、質量、風險等情況，跟他一起就項目的進度、方案達成一致。

三、針對客戶調整項目里程碑進度風險的管理

第三個問題我們是運用風險識別、定性和定量風險分析、風險監控的管理過程來解決的，由于用戶領導急于在11月份軟件上線，因此要求我們集成商在7月底前完成系統平臺建設，相當于項目需要提前三周完成。為達到此目標，我們和用戶一起進行風險識別活動，通過核對表分析、文件審查和圖解技術等方法，我們發現有些關鍵項目活動必須在軟件7月底完成，而有些項目活動可以在8月份或者9月份再實施。這些關鍵活動是存儲配置、數據庫安裝、網絡配置和布線，這些關鍵活動有部分是可以并行，我們通過定向和定量風險分析并行實施的可能產生的后果，并制定風險應對計劃，通過比較風險后果發現，風險的發生是在我們承受的范圍內，因此跟用戶確認這些關鍵的項目活動在7月底前實施完成、其它的項目活動可以在8月份后期完成，但用戶不能以此作為不驗收的理由，用戶同意就此簽署備忘錄。在項目并行期間有專門人員負責監控項目的風險，根據項目實施的績效情況來監控項目風險并及時通知相關的項目干系人，以執行對應的風險應對措施，項目最終在7月底完成。

總之通過風險識別、定性和定量風險分析、風險應對規劃和風險監控等項目管理方法大大地解決了我在項目實施中遇到的問題，使項目目標滿足了公司和用戶的期望，提高了用戶滿意度，加強了與用戶之間的信任關系，提升公司的良好信譽，同時我們也得到公司管理層的肯定和表揚，也為公司贏得二期項目打定了堅實的基礎。本文出現的問題解決辦法對企業信息化還不成熟的環境下非常有借鑒意義，因為在此環境下，用戶的需求不清晰、需求變更頻繁、用戶人員不配合、技術能力較低、對信息化認識程度較低、合同條款定義模糊，因此需要我們有風險意識，采取風險識別、定性和定量風險分析、風險應對規劃和風險監控等項目管理流程非常有幫助我們在項目中遇到的風險。