案例分析－試題一
某項目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10個工作包組成，項目計劃執行時間為5個月。在項目執行到第3個月末的時候，公司對項目進行了檢查，檢查結果如下表所示（假設項目工作量在計劃期內均勻分布）。
【問題1】（4分）
計算到目前為止，項目的PV、EV分別為多少？
【問題2】（11分）
假設該項目到目前為止已支付80萬元，請計算項目的CPI和SPI，并指出項目整體的成本和進度執行情況。以及項目中哪些工作包落后于計劃進度，哪些工作包超前于計劃進度。
【問題3】（10分）
如果項目的當前狀態代表了項目未來的執行情況，預測項目未來的結束時間和總成本。并針對項目目前的狀況，提出相應的應對措施。【問題1】
答：到目前為止，PV＝12+8+16+6+3+20=65萬元
EV＝12*100%+8*100%+20*100%+10*75%+3*75%+40*50%+3*50%+3*50%+2*25%+4*25%＝74.25萬元
【問題2】
答：PV=65萬 EV＝74.25萬 AC＝80萬
CPI＝EV/AC=74.25/80=0.928125
SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423
所以，當前整體項目成本超支、進度提前。
進度落后的工作所是活動E、進度提前的工作包是C、D、G、H、I、J
【問題3】
答：項目結束的時間仍為5個月（因活動F是按進度執行的，活動E目前的進度落后可以在后三個月趕回來，活動GHIJ的提前不影響整個項目的完成時間），總成本EAC=105/CPI=105/0.928125=113.13萬元。
針對目前的情況，可以采取如下改進措施：
1)對后續活動充分利用滯后時間；
2)對后續活動中的非關鍵路徑活動推遲開始時間；
3)對后續活動盡量避免返工，以節約成本。案例分析－試題二
某信息系統集成公司的項目經理李工承接了一家大型國有企業（甲方）的內部網絡建設項目，接到該任務后李工組織項目組的相關人員對該項目工作進行了仔細分析，李工根據分析結果并結合自身的項目管理經驗，得出該項目的總工作量為60人月，計劃工期6個月。這樣的成本估算和進度計劃也正好能夠滿足甲方的合同要求，項目的相關計劃也得到了公司內部和甲方的認可。
項目開始一個月之后，李工的直接領導，公司的項目總監找到李工說，由于公司其他項目出現了問題，因此要求李工要在5個月內完成項目，同時作為補償，可以為項目增添兩名開發人員。李工很為難，他沒有當時就答應項目總監的要求，而是說考慮幾天再給項目總監答復。
李工在之后的幾天中，一方面在團隊內部召開了幾次會議，廣泛聽取大家的意見，同時也與公司出現問題項目的項目經理進行了溝通，基本明白了另外一個項目存在的問題和當前的狀況，李工提出了自己的解決方案，將項目分為兩部分來完成，第一部分任務是基本花費4個半月的時間，開發客戶當前最重要和急需的系統；第二部分是計劃歷時2個月，開發客戶需求的另外的功能。同時，李工還分別編寫了相關的文檔，描述了新的項目計劃中各部分的主要工作、相關的驗收標準和可能存在的項目風險等方面的問題。
為謹慎起見，李工在向項目總監匯報前，在項目團隊內部對該計劃進行了討論，并通過甲方的項目經理進行了側面了解，得知甲方應該有70%的可能性同意此計劃。李工就找到公司項目總監，向其匯報了自己新的項目計劃，項目總監覺得，如果按照新的項目計劃實施，盡管項目工期可能會延長半個月，但是不需要再增添開發人員，同時能夠滿足另外一個問題項目對資源的要求。大概能夠為項目節約成本6萬余元，項目總監在與甲方領導溝通和確認后，同意了新的項目計劃。最終項目按計劃在沒有增加人員的情況下順利完成，客戶對項目最終交付的系統也非常滿意，項目組成員在項目過程中也非常愉快，沒有感覺到太大的壓力，而公司的問題項目，也由于獲得了資源方面的及時支持，終于步入到了正常的軌道，并順序結項。
【問題1】（4分）
結合案例，請分析案例中的項目取得成功的主要原因有哪些？
【問題2】（6分）
結合對項目范圍控制和范圍基準的理解，說明在本案例的變更中，與原來項目的范圍基準相比，新的項目的范圍是否發生了實質性的變化？
【問題3】（5分）
按照你的理解，請簡要敘述在項目變更中項目經理的作用。
【問題4】（10分）
在本案例中，項目經理在沒有取得項目總監意見的情況下，與公司其他項目經理進行溝通，并與甲方項目負責人初步溝通，是否恰當？請說明理由。【問題1】
答：案例中的項目取得成功的主要原因如下：
1)李工在做出決策前與項目組的成員通過討論達成了共識；
2)李工在做出決策前充分考慮了項目的外部情況，即了解有問題項目所出現的問題；
3)項目在做出變更后更新了相關文檔，如項目計劃、驗收標準等。
4)進行了風險管理。
【問題2】
答：在本案例的變更中，與原來項目的范圍基準相比，新的項目的范圍是發生了實質性變化的。
范圍基準主要包括范圍說明書、WBS和WBS字典，項目分成兩個部分后，范圍說明書和WBS會發生變化。
【問題3】
答：在范圍變更中項目經理的作用如下：
1)識別變更請求；
2)組織相關干系人對變更進行影響分析，達成共識，并提請相關人批準；
3)在變更批準后組織實施變更，并對變更進行管控；
4)對變更進行跟蹤；
5)變更后更新相應的計劃。
【問題4】
答：項目經理李工的作法恰當，理由如下：
1)溝通應遵循相關性原則，李工與項目變更可能影響到的相關人員進行溝通符合溝通的一般性原則；
2)盡早溝通，有利于盡早發現問題，輔助作出變更決策，前期變更代價最小；
3)與公司其他項目經理溝通，了解有問題項目的情況，有助于對當前項目的變更做出正確決策；
4)與甲方項目經理溝通，了解甲方對項目變更的態度，也有助于對當前項目的變更做出正確決策。案例分析－試題三
乙公司是一家信息技術公司，主要從事信息系統集成和軟件開發業務。該公司通過員工王工的介紹與甲公司簽訂了大型系統開發合同，合同金額650萬元，工期11個月，該項目主要為甲公司開發一套綜合管理系統，并要求新系統要與現有生產管理系統、財務管理系統連通，以幫助甲公司落實兩化（信息化和工業化）深度融合的戰略部署，提升甲公司的核心競爭力。甲公司指派信息技術中心的趙主任負責該項目。
項目啟動時，乙公司領導安排王工擔任此項目的項目經理，王工自己按照公司項目章程模板撰寫項目章程，進入了下一個過程，新撰寫的項目章程內容包括：質量控制人員、項目組織結構、項目基本需求、項目完工日期。
同時為了保證項目質量，王工親自撰寫了初步的項目范圍說明書。王工依照以前公司的經驗撰寫的初步的項目范圍說明書內容包括：項目概述、產品要求、項目完工日期、項目約定條件、初始風險。初步的項目范圍說明書撰寫完成后，王工通知了項目組成員，按照初步的項目范圍說明書開始工作，項目組成員有人認為初步范圍說明書內容太過簡單，跟以往項目范圍說明書差別太大，但擔心項目經理不高興，也沒有直接說。
剛進入項目規劃階段，發生的幾個事件讓王工覺得非常棘手：
（1）項目組成員就系統是否包含數據庫導出、備份功能產生了分歧，查看初步的項目范圍說明書發現也沒有相應描述。
（2）有項目組成員認為初步的項目范圍說明書中給出的系統安全等級過高，實現難度非常大，還可能導致項目成本大幅度增加。
（3）項目組成員不確定項目驗收時是否要給客戶交付《產品使用手冊》，有成員建議既然不確定就不要做了，這樣可以節約成本。
（4）在初步的項目范圍說明書中沒有涉及到項目的質量管理要求，乙公司內部的質量技術部因此沒有安排專門的人員配合王工工作。
（5）一些項目組成員經常抱怨王工大包大攬，項目啟動階段的工作不嚴格遵照公司管理流程執行，也未征求其他項目組成員的意見和建議。
【問題1】（12分）
結合案例，請分析案例中的項目啟動過程中存在哪些問題？
【問題2】（6分）
結合案例，該項目的干系人應該包括哪些？
【問題3】（7分）
（1）結合案例，從候選答案中選擇5個正確選項（每選對一個得1分，選項超過5個該題得0分），將選項編號填入答題紙對應欄內。
以下（）內容應放入組織過程資源庫
候選答案：
A、問題和缺陷管理庫 B、經驗教訓        C、個人周報            D、項目總結
E、風險控制程序     F、合同原件        G、驗收標準指南        H、測試記錄
（2）根據題干，從候選答案中選擇2個正確選項（每選對一個得2分，選項超過5個該題得0分），將選項編號填入答題紙對應欄內。
SOW包括（）內容

候選答案：
A、項目概述  B、產品需求  C、組織結構  D、質量控制人員
【問題1】
答：在本案例中項目啟動過程主要存在如下問題：
1)項目章程應該由項目發起人發布，而非乙方發布；
2)項目章程不應由乙方項目經理王工編寫；
3)該項目沒有召開項目啟動會；
4)項目章程內容缺少外部假設、概要預算等內容；
5)項目章程的內容沒有經過評審；
6)初步范圍說明書缺少功能描述；
7)初步范圍說明書中所要求的系統安全等級不合理；
8)初步范圍說明書缺少驗收交付物說明；
9)初步范圍說明書缺少質量要求；
10)初步范圍說明書不應由王工一人編寫；
11)初步范圍說明書的制定缺乏共識；
12)初步的范圍說明書沒有經過評審。
【問題2】
答：該項目的干系人應該包括：
1)項目經理-王工；
2)項目組成員；
3)甲方的項目負責人-趙主任；
4)乙公司領導；
5)甲公司領導；
6)系統的使用者
【問題3】 
答：（1）A、B、D、E、G
    （2）A、B