10.10 案例十：項目經理角色
   閱讀以下關于信息系統項目管理過程中項目啟動、項目經理角色和定位方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
10.10.1案例場景
    F公司是一家工貿型的國有企業集團，現有總資產9.85億元，凈資產4.8億元，員工10800余人，占地900多畝。集團公司經營分工業和商業兩條線，工業有絹紡織廠、毛紡織廠、紡織廠、針織廠、印染廠等23家廠和公司；商業有百貨、醫藥、食品、飲服、糖煙酒、五交化、水產等20家公司和工廠。
    該公司的IT部門包括系統規劃部和項目研發部，由這兩個部門共同負責集團公司的信息化建設。其中系統規劃部負責信息系統的總體規劃，招標文件準備和供應商選擇等。項目研發部負責項目實施、二次開發和維護階段的技術問題。
    劉工是項目研發部的部門主管，技術水平一流，在團隊乃至整個公司都很有影響力，但是對公司其他部門的業務不是很熟悉，而且劉工性格比較內向，不太擅長溝通協調。系統規劃部的部門主管王工則溝通能力特強，對公司各部門業務相當了解，卻缺乏軟件技術方面的知識和項目管理經驗。
    兩年前F公司的主要競爭對手G公司和H公司都投入了較大資金進行自企業資源計劃系統ERP的建設，在生產成本、產品質量、管理水平等有了明顯的改善和提高，對F公司的產品銷售產出起到了直接影響，當年絹紡織、毛紡織、紡織等產品市場份額萎縮了5%0針對該狀況，公司系統規劃部向董事會提交了投資5000萬元建設企業資源計劃系統ERP的提案，最終經過公司董事會討論后獲得同意。
    為加快項目實施周期，決定采購ERP供應商成熟的產品進行二次開發。經過招投標等程序，最終選擇了國內某ERP供應商的Good ERP 8.0產品。
    項目啟動后，需要任命一個項目經理，對項目全權負責。到底是選系統規劃部劉工還是項目研發部王工，或者從外部招聘新的項目經理，F公司高層領導張總比較難以決策。
    正在這時，有人給張總提了個建議：干脆實行“雙項目經理”，由劉工和王工共同承擔項目經理這個角色。在職位上兩個人是平等的，張總指定其中一人為對公司負責的人，由其負責面對公司高層領導，而項目中的各種計劃、決策、實施則由兩人互補長短來進行。
    “雙項目經理”這種說法張總還是第一次聽說。不過想來想去，他覺得劉工和王工實在都算不上項目經理的最佳人選，從外部招聘新的項目經理則需要考慮更多風險因素，但如果實行“雙項目經理”，又需要兩人有非常高的默契協作能力……
    【問題1】(8分)
    請用200字以內文字說明信息系統建設項目啟動的一般原因。
    【問題2】(8分)
    請用200字以內文字結合你本人的實際經驗，對信息系統項目中實施該種模式的“雙項目經理制”可行性做出評述。
    【問題3】(9分)
    請用400字以內文字對張總解決此問題提出最合理的建議。
10.10.2案例分析
    【問題1】
    項目機會研究是項目立項的第一步，其目的是選擇投資機會，鑒別投資方向。國外投資者一般從市場和技術兩方面尋找項目投資機會，但在國內必須首先考慮到國家有關政策和產業導向。
    (1)從政策導向中尋找項目機會
    項目機會研究的政策導向性依據主要包括國家、行業及地方的科技發展和經濟社會發展的長期規劃與階段性規劃，這些規劃一般由國務院、各部委、地方政府及主管廳局發布。主要包括國家科技攻關計劃、國家高技術研究發展技術(863計劃)、國家高新技術產業化計劃和電子信息產業發展基金。
    (2)從市場需求中尋找項目機會
  除基礎性研究項目、公益性項目，以及涉及國防和國家安全的項目外，絕大多數投資項目都要從市場中取得回報。市場需求是決定投資方向的主要依據，投資者應從市場分析中選擇項目機會。
    市場分析是一項非常復雜的工作，不僅應客觀地分析市場現狀(是供不應求，還是供過于求)，還應科學地預測未來市場的發展趨勢(高速成長，平穩發展，還是逐漸衰退)。更重要的是，必須清楚地了解主要競爭對手的產品、市場份額，以及他們正在做什么、下一步打算做什么。
    市場分析必須考慮到潛在的市場風險，應該考慮到最壞的可能，以及出現這種最壞可能的概率是多少、可采用什么辦法規避風險。但投資者也應意識到，沒有任何風險的項目是不存在的，風險中往往蘊藏著機會，風險大的項目可能的贏利也要大一些。投資者應根據自身的經營策略與資金性質，決定可以接受的風險程度。
    (3)從技術發展中尋找項目機會
    信息技術發展迅速，日新月異，新技術也會帶來新的項目機會。例如，中文桌面出版系統原來主要針對紙媒體的印刷出版，隨著網絡技術的迅速發展，傳統的桌面出版系統有必要發展為紙面出版與網絡出版于一體的泛出版(Pan-publishing)系統。
    目前網絡技術、移動通信技術、中間件技術、嵌入式技術、信息安全技術、電子支付技術、新一代因特網技術發展較快，基于這些新技術的應用系統前景廣闊。
    (4)從特定事件中尋找項目機會
    除了以上談到的從政策導向、市場需求和技術發展中尋找項目機會之外，有時特定的事件也能給我們帶來項目機會。例如，2001年潑水節期間，中國貝葉文化研究會決定出版西雙版納傣文古籍《中國貝葉經全集》100卷，但當時的傣文計算機排版系統只能處理1955年簡化之后的西雙版納新傣文。為了完成《中國貝葉經全集》的出版，2003年1月1日，一套能同時處理西雙版納新老傣文的新一代傣文出版系統應運而生。
    信息系統項目，就是在項目組織選擇投資機會、鑒別投資方向的過程中得到啟動的，總結一下信息系統建設項目啟動的一般原因可包括：
    ．支持明確的企業戰略和商業目標；
    ．較好的內部收益率(IRR)、凈現值(NPV)和合理分回收期；
    ．支持明確的商業目標；
    ．作為抗衡競爭對手類似系統的手段
    ．更好地支持管理決策。
    【問題2】
    項目管理與傳統的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間期限。具體來講表現在以下幾個方面：
    (1)項目管理的對象是項目或被當做項目來處理的事務。項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，因而其適用對象是項目，特別是大型的、比較復雜的項目；鑒于項目管理的科學性和高效性，有時人們會將重復性的“運作”中某些過程分離出來，加上起點和終點當做項目來處理，以便在其中應用項目管理的方法。
    (2)項目管理的全過程都貫穿著系統工程的思想。項目管理把項目看成一個完整的系統，依據系統論“整體一分解一綜合”的原理，可將系統分解為許多責任單元，由責任者分別按要求完成目標，然后匯總、綜合成最終的成果；同時，項目管理把項目看成一個有完整生命周期的過程，強調部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不佳甚至失敗。
    (3)項目管理的組織具有特殊性。項目管理的一個最為明顯的特征就是其組織的特殊性，項目管理的組織是臨時性的、開放的。項目管理的組織結構多為矩陣結構，而非直線職能結構。
    (4)項目管理的方式是目標管理。項目管理是一種多層次的目標管理方式。由于項目往往涉及的專業領域十分寬廣，而項目管理者誰也無法成為每一個專業領域的專家，對某些專業雖然有所了解但不可能像專門研究者那樣深刻。項目管理者只能以綜合協調者的身份，向被授權的專家，講明應承擔工作責任的意義，協商確定目標，以及時間、經費、工作標準的限定條件。此外的具體工作則由被授權者獨立處理。
    (5)項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制。項目管理是目標管理，由于項目團隊所有成員的行為都是促使目標的達成，因此項目系統管理需要集中權力以控制工作正常進行。由此可見，項目經理是一個關鍵角色。項目經理對項目結果全面負責是項目的基本準則。
(6)項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境。由于項目管理是一個管理過程，而不是技術過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。所以，有人認為，項目管理就是創造和保持一種環境，使置身于其中的人們能在集體中一起工作，以完成預定的使命和目標。

    (7)項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。項目管理采用科學先進的管理理論和方法。如采用網絡圖編制項目進度計劃；采用目標管理、全面質量管理、價值工程、技術經濟分析等理論和方法控制項目總目標；采用先進高效的管理手段和工具，主要是使用電子計算機進行項目信息處理等。
    根據對信息系統研發過程項目管理特點的分析，項目經理對于項目而言是一個綜合者的角色，項目經理對項目目標的實現負責，是項目的靈魂。需要注意的是項目經理的工作權限與項目組織結構類型和上級組織對項目經理的授權級別。表10-5為不同組織結構下項目經理的角色。
    案例中提出了實施“雙項目經理制”的模式，是和項目管理理念相矛盾的。項目經理需要對項目負責，若出現兩個平等的項目經理，則會出現以下一系列問題：該誰來承擔項目的主要責任，問題的推誘會導致項目的延遲完成；團隊向哪個經理匯報工作，多重匯報關系是項目管理的大忌；無法確保兩個平等項目經理間的緊密溝通；部門間的利益如何在沒有偏頗的情況下為項目服務？作為部門經理，在遇到困難的時候勢必會維護自己部門的利益。
    【問題3】
    在信息系統開發行業對項目經理在項目管理和技術水平兩個方面都提出比較高的要求，但“項目經理必須要善于溝通”這條原則永遠都是不變的。王工可以在劉工的協助下履行項目經理的職責，而反過來則不可行。
    因此建議任命王工為項目經理，主要負責溝通交流匯報等工作；劉工為副項目經理，主要負責技術層面和項目進度方面的問題。當然王工在項目工作中需要特別注意尊重劉工提出的技術方面意見，發揮項目領導的個人魅力，從F公司信息化建設總體利益出發，進行密切的合作，避免鉤心斗角的事件發生。這是項目最終成功的關鍵所在。
10.10.3參考答案
    【問題1】(8分)
信息系統建設項目啟動的一般原因包括：
    (1)支持明確的企業戰略和商業目標。
    (2)較好的內部收益率( IIT) ,凈現值(NPV)和合理分回收期。
    (3)支持明確的商業目標。
    (4)作為抗衡競爭對手類似系統的手段。
    (5)更好地支持管理決策。
    【問題2】(8分)
信息系統項目中實施該種模式的“雙項目經理制”不可行，是和項目管理理念相矛盾的。項目經理需要對項目負責，若出現兩個平等的項目經理那會出現以下問題：
    (1)該誰來承擔項目的主要責任，問題的推誘會導致項目的延遲完成。
    (2)團隊向哪個經理匯報工作，多重匯報關系是項目管理的大忌。
    (3)無法確保兩個平等項目經理間的緊密溝通。
    (4)部門間的利益如何在沒有偏頗的情況下為項目服務？作為部門經理，在遇到困難的時候勢必會維護自己部門的利益。
  【問題3】(9分)
    任命王工為項目經理，主要負責溝通交流匯報等工作；劉工為副項目經理，主要負責技術層面和項目進度方面的問題。在信息系統開發行業對項目經理在項目管理和技術水平兩個方面都提出比較高的要求，但“項目經理必須要善于溝通”這條原則永遠都是不變的。王工可以在劉工的協助下履行項目經理的職責，而反過來則不可行。
    當然王工在項目工作中需要特別注意尊重劉工提出的技術方面意見，發揮項目領導的個人魅力，從F公司信息化建設總體利益出發，進行密切的合作，避免鉤心斗角的事件發生。這是項目最終成功的關鍵所在。