第7章項目溝通管理案例
    溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關系，相互回應，并期待能經由溝通的行為與過程相互接納及達成共識。
    在信息系統項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認為信息系統項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。
7．1案例一：客戶關系管理
   閱讀以下關于信息系統項目管理過程中客戶溝通管理和客戶關系管理問題的敘述，回答問題1至問題3。
7．1．1案例場景
    中培信息技術有限公司(Z公司 )是一家中小規模的軟件公司，公司研發人員不到20人，主要從事紡織機械行業企業管理信息系統的開發。經過一些開發項目的積累逐步形成了適合該行業企業的財務管理軟件和企業資源計劃系統ERP軟件兩大產品。由于Z公司銷售人員的努力工作，目前Z公司業務較繁忙，逐步進入高速增長階段。
    1個月前，Z公司銷售人員趙某參加了國內某大型紡織機械集團公司D公司的信息化建設項目招標工作。趙某在多次向Z公司技術部門提出要求技術人員配合，參與項目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標的項目建議書。由于報價合理，同時在向D公司提供的項目建議書中，提出了一套相當全面的實施方案和較理想化的信息化建設思路，結果Z公司順利中標。
    根據投標文件中做出的實施進度承諾，項目一周后正式立項。由于Z公司業務較好，一時無法從其他項目組抽調研發人員到新成立的項目小組，人力資源部門臨時招聘了老王和其他五名軟件工程師。由于老王具有較強的技術水平和豐富的項目管理經驗，被正式任命擔任該項目的項目經理。
  老王接手此項目后，認真閱讀了當初向D公司提供的項目建議書，很快發現了項目中存在的技術難題，在簽訂技術開發合同過程也就該問題對D公司做了較詳細的說明，D公司最終勉強接受了老王的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無法實現的功能需求。
    Z公司與客戶方簽署了技術開發合同后，老王立即組織了項目組中兩名軟件工程師一起開始需求調研工作，但在需求調研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強調項目建議書中所描述的無法實現的功能需求，并提出當初之所以選擇Z公司,就是因為Z公司的項目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。
    為了取得D公司方面的支持，老王親自做了大量的技術嘗試去完成這些功能，但經過多方技術論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術論證已經持續了一個多月，沒有取得任何實質性的進展。作為項目經理，老王感到相當大的壓力和責任。
    【問題1】(8分)
    請用300字以內的文字對Z公司銷售人員趙某在執行此項目過程中的行為進行點評。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內的文字結合你本人的實際項目經驗，談談項目客戶關系管理的重要性。
    【問題3】(9分)
    請用500字以內的文字對老王解決此問題提出建議。
7.1.2案例分析
    【問題1】
    Z公司銷售人員趙某，在參加國內某大型紡織機械集團公司D公司的信息化建設項目招標工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務人員在招投標工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強技術水平和相當項目經驗人員的參與，該人員必須全程參與和輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程，并就技術實現和周期等方面給予商務人員充分的說明和要求。
    國外軟件企業和國內一些大型軟件企業中比較重要的崗位售前技術支持或銷售技術顧問，其主要職能就是輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程。國內的軟件企業一般在該方面做得較差，過于強調軟件的研發過程，把技術水平高的技術人員安排到研發崗位上。不是沒有設置售前技術支持或銷售技術顧問這個崗位，就是分配在該崗位上的技術人員沒有達到履行崗位責任的要求，技術水平和項目經驗方面沒有保證。
    由于售前技術支持不到位，很容易引發后繼的一系列項目問題，該案例就提供了一個比較好的說明。對于大型的信息化項目，尤其必須保證有技術水平高和項目經驗豐富的售前技術支持人員的參與。
    在技術人員比較缺乏的軟件企業，可以采用變通的做法，從其他項目組抽調人員履行售前技術支持人員的職責，若項目立項則該人員可直接轉變為該項目實施的項目經理或主要成員，這對于項目的啟動和延續提供更多的便利和高效率。
    趙某在多次向Z公司技術部門提出要求技術人員配合，參與項目建議書編寫工作要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標的項目建議書。雖然最終使Z公司 順利中標，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。
    趙某在與公司內部溝通方面沒有做好，作為Z公司有銷售經驗的職員，應該很清楚缺乏售前技術支持人員支持的負面影響。在與技術部門溝通不起作用的情況下，應該及時向公司高層領導反映以有效解決問題，及時落實售前技術支持人員。
    【問題2】
    項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目中人之間的問題。積極地管理項目干系人，提高了項目因為項目干系人之間存在未解決問題而偏離的可能性，提高操作人員的能力，避免他們在項目進行期間產生較強烈的矛盾。項目經理通常負責項目干系人的管理。項目客戶關系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客戶關系管理(Customer Relationship Management, CRM理念弓｝入到信息系統項目管理中產生的研究成果，在項目中應用的意義和范圍正逐漸地加深和擴大。
    項目客戶關系管理的核心理念是提高其客戶滿意度。理解和定義客戶的價值，進而在此基礎上定義客戶關系管理的目標，必須首先識別和定義項目的客戶。而實踐證明，在項目眾多的利益相關者中識別項目客戶并不是一件容易的事，最常犯的錯誤就是將項目的使用者作為客戶。
    項目客戶關系管理是以通過持續改進以提高客戶滿意度為中心，不斷實現對項目質量、成本、進度的控制，建立適應客戶的不斷變化的需求的靈活的組織結構，以全面客戶滿意為目標，最終與客戶建立長期良好的合作關系，實現雙贏的管理方法。圖7－1為項目客戶關系管理的定義過程。

    項目客戶關系管理的重要性主要體現在以下幾個方面：
    (1)項目客戶關系管理有助于項目需求的獲取。
    (2)項目客戶關系管理有利于項目的順利實施。
    (3)項目客戶關系管理有助于項目成果的交付。
    (4)項目客戶關系管理有助于提高組織的競爭力。
    項目客戶關系管理實施成功與否的一個直接結果就是產生兩種不同的客戶：滿意的客戶和不滿意客戶。實踐證明，滿意的客戶所帶來的收益遠遠大于不滿意的客戶。此外，留住客戶的維護成本是獲得新客戶的成本的1/6.對于以客戶為驅動的項目而言，有一點是非常重要的：盡可能使客戶滿意，留住老客戶，而不是盲目地開發新客戶。
    根據帕累托的80/20原則，項目組織80％的收益來自20％高忠誠度的客戶。企業必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務宣傳員。
    項目客戶關系管理著眼于客戶的全面滿意，在項目過程中持續改進提高項目組織的工作績效。客戶關系管理實施的好壞，很大程度上決定了項目的長期利益和市場競爭力的提高。隨著信息技術的高度發展，項目團隊和客戶之間的無障礙溝通已可實現，市場競爭的日趨激烈，項目客戶關系管理的重要性將越來越突出。作為項目管理的一個新課題，項目客戶關系管理中的許多環節，如提高項目客戶忠誠度，建立適應客戶不斷變化的需求的組織機構，客戶參與機制等方面仍需要進一步研究。
    【問題3】
    在需求調研工作中，D公司始終強調必須實現相關功能。作為項目經理的老王應該清楚地認識到，不能讓目前對立的情況繼續僵持下去，應盡快解決問題。老王沒有從全局考慮，而把主要精力投入到技術嘗試去完成該部分功能上，顯然存在很大的工作失誤。作為項目經理，很重要的一個方面是溝通。
    在信息系統項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項目整個生命周期，包括：
    (1)用戶和開發商之間：需求的清晰表述、解決方案的描述、合同簽訂過程。
    (2)團隊和管理層之間：調研結果匯報、方案決策、組建團隊、項目評審過程。
    (3)開發團隊內部：項目計劃、技術方案的制訂和變更。
    (4)開發商和供貨商之間：采購溝通、供貨和驗收過程。
    (5)開發商和分包商之間：任務外包、提交和驗收過程等。
    回顧一下您所經歷的信息系統項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在項目驗收階段成果時，指出曾經要求的某個功能需求沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……
    可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字—溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種文學描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。在項目管理中，基于項目整體管理的需要，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面。
    許多專家都認為對信息系統項目失敗的重要原因是溝通的失敗。在1995年，斯坦迪什集團研究發現，與信息系統項目成功有關的三個主要因素是用戶參與、主管層的支持、需求的清晰表述，所有這些因素都依賴于擁有良好的溝通技能。為了使項目成功，項目的每個成員都需要這兩類技能，即技術技能、溝通與社交技能。
    在本案例中，老王需要做的主要工作應該是加強溝通。
    首先，老王應當向公司高層領導匯報情況，把客戶方“強調項目建議書中所描述的無法實現的功能需求”的意見反饋給公司高層領導，并提出有強說服力的技術論證結論(當前無法實現該部分功能需求)，也可召開項目組會議，讓項目組成員提出建議，將會議紀要提交公司。要求縣司給出明確的應對方案，Z公司高層經理與客戶方高層經理進行溝通和協調，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式決定結果，以保證項目繼續進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。
    第二，根據公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公司堅持，則需引入銷售人員與D公司進行溝通。老王則繼續關注原項目的進行，保證項目進度。
    第三，銷售部門與客戶溝通的結果可能會對項目實施產生影響，故老王要保持與銷售部門的溝通，并就可能的談判結果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。
    最后，認真分析業務需求中與超前功能的實際關聯有多大，由于超前功能由Z公司提出，而Z公司在商務談判階段一般來說對業務需求了解不多，如果經調研后可提出詳細及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標不符或無實現意義，雙方在此基礎上進行充分溝通，同時有統一的基本點：以實現大的目標和里程碑點是可以說服D公司放棄上述要求的。
7.1.3參考答案
    【問題1】(8分)
    Z公司銷售人員趙某，在參加D公司項目招標工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務人員在招投標工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強技術水平和相當項目經驗人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程，并就技術實現和周期等方面給予商務人員充分的說明和要求。
    雖然最終使Z公司順利中標，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。趙某在與公司內部溝通方面沒有做好，作為有銷售經驗的職員，應該很清楚缺乏售前技術支持人員支持的負面影響。在與技術部門溝通不起作用的情況下，應該及時向公司高層領導反映以有效解決問題，及時落實售前技術支持人員。
    【問題2】(8分)
    項目客戶關系管理的重要性主要體現在以下幾個方面：
    (1)有助于項目需求的獲取。
    (2)有利于項目的順利實施。
    (3)有助于項目成果的交付。
    (4)有助于提高組織的競爭力。
    根據帕累托的80/20原則，項目組織80%的收益來自20%高忠誠度的客戶。企業必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務宣傳員。
  【問題3】(9分)
    在本案例中，老王需要做的主要工作應該是加強溝通。
    首先，老王應當向公司高層領導匯報情況，把D公司“強調項目建議書中所描述的無法實現的功能需求”的意見反饋給公司高層領導，并提出有強說服力的技術論證結論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式決定結果，以保證項目繼續進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。
    第二，根據公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公司堅持，則需引入銷售人員與D公司進行溝通。老王則繼續關注原項目的進行，保證項目進度。
    第三，銷售部門與D公司溝通的結果可能會對項目實施產生影響，故老王要保持與銷售部門的溝通，并對可能的談判結果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。
    最后，認真分析業務需求中與超前功能的實際關聯有多大，由于超前功能由Z公司提出，而Z公司在商務談判階段一般來說對業務需求了解不多，如果經調研后可提出詳細及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標不符或無實現意義，雙方在此基礎上進行充分溝通，同時有統一的基本點：以實現大的目標和里程碑點說服D公司放棄上述要求。