6.3 案例三：人性觀點
   閱讀以下關于信息系統項目管理過程中人力資源方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
6.3.1案例場景
    中培信息技術有限公司(Z公司)有一個負責電腦硬件維護的員工Z，職務不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費拿來報銷等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動不了他，經常對同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費都是公司小年輕替他當跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態來教訓人，其實他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業績雖不突出，但也沒有什么大錯。對此，項目經理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理？
    【問題1】(8分)
    請用200字以內的文字從人性假設的角度對Z的行為進行點評。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內的文字從團隊建設和人力資源管理的角度，分析出現上述問題的原因。
    【問題3】(9分)
    請用400字以內的文字結合你本人的實際項目經驗，對解決此問題給項目經理王勝提出合理化建議。
6.3.2案例分析
    【問題1】
    美國管理學家麥格雷戈發現管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，即消極的X理論和積極的Y理論。麥格雷戈認為，按X理論來實施管理的管理者，對員工的人性持有如下基本判斷：
    (1)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。
    (2)人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。
    (3)一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。
    (4)人們通常容易受騙，易受人煽動。
    基于這種對員工人性的判斷，持X理論觀的管理者就必然在管理工作中對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。Y理論對人性的認識與X理論恰好相反。具體觀點是：
    (1)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理 解。
    (2)外來的控制與懲罰并不是促使人們為實現組織目標而努力工作的惟一方法，甚至可以說它不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現自我指揮和控制。
    (3)在適當條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。
    (4)大多數人都具有一定的想像力、獨創性和創造力。
    (5)在現代社會中，人的智慧和潛能只能得到部分的發揮。
    基于這種對人性的樂觀認識，持有Y理論觀的管理者就傾向于在管理工作實踐中實行以人為中心的、寬容的、民主的管理方式，以使員工個人目標與組織目標很好地結合起來，并為員工發揮其智慧和潛能創造有利的條件。
    X理論假設低層次的需要支配著人們的行為，Y理論假設高層次的需要支配著人們的行為。很顯然，Z員工的行為是符合X理論假設的。
    【問題2】
    在現代企業的發展中，企業員工的素質對企業的成敗有著至關重要的作用。塑造一支高幸質的企業員工隊伍，也是每一家企業管理者的重要任務。對企業的管理，歸根到底是對人的管理，而對人的管理是現代企業普遍遇到的一個難題，也是令許多企業管理者感到頭疼的一個問題。對人的管理之所以成為一個難題，是因為管理者需要面對的員工是具有多種多樣個性的。多種多樣的個性就必然帶來不同的職業態度，不同的處事風格。企業的管理者大多都遇到過以下類型的員工：特別難以相處但是工作業績特別好；工作缺乏動力，不愿意在下班后多工作一分鐘；倚老賣老，經常挑戰管理者的權威，等等。這些員工不斷違反公司紀律的底線，經常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團隊中引起混亂，從而導致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。
    此類“問題員工”在企業中不少見，表現也各有不同：有的極度自我，難以相處；有的倚老賣老，藐視管理者的權威；還有的貪圖蠅頭小利，時時想著揩公家的油，等等。這些員工不斷挑戰公司制度的底線，擾亂工作秩序，導致團隊工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會讓其他員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會產生敵視、憤怒的情緒，繼而對整個工作環境產生影響。問題員工是企業中普遍存在的現象。據有關調查顯示，問題員工在企業員工中所占的比例超過40%。因此，如何管理好問題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須面臨和解決的問題，而且這不僅僅是管理者的任務，也牽涉到每一個員工的利益。
    從項目團隊建設和人力資源管理的角度，分析一下出現上述問題的主要原因和處理辦法。
    首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規范，制度上有機可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。因此，管理者應該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。
    其次，加強企業文化建設。如果說，制度建設是剛性的，那么企業文化的建設就是柔性與長期的。兩項建設并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事間團結、協作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業文化方面的內容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態度惡劣的問題就能得到有效遏制。
    然后，觀察問題員工，監控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。與重新招募、培訓新員工相比，幫老員工改進現有表現所付出的代價要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經驗能成為公司的寶貴資產。因此，不要急于做決定，在運行前兩項措施的基礎上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚鐮”。但在辭退前，應該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。
    最后，在目前的人才市場上，電腦硬件維護人員已經供大于求，不是什么緊缺、關鍵崗位，換句話說，此人的可替代率很高。所以，雖然此人工作無大錯，但鑒于他的一貫表現，縱容只能使其成為害群之馬，所以，應該堅決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性：比如違反公司制度，特別是損公肥私的事例可作為辭退理由，并以此為契機對公司進行整頓，重組隊伍，起到殺一儆百的作用。
    【問題3】
    但是，任何事物，都是有因才有果。為什么不問問他們為什么要這樣做？雖然人們都很討厭這樣的人，但是他們畢竟曾為公司做過貢獻。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應該嚴厲地批評他；如果是家庭的原因導致他對工作沒有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發他的上進；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態度惡劣，公司也可以幫助他調整心態。除了損公肥私、泄漏公司機密等行為不可原諒外，如果能夠加以挽救的，還是應該給他們一個機會！因為，對于一個管理者來說，盡力接納每一個員工，盡力包容每一個員工的缺點是一種難能可貴的品質。不要輕易地放棄任何一個問題員工，因為放棄一個員工對于企業來說是要付出很大成本的。放棄一個員工就給企業帶來了離職成本，離職成本包括四項：
    離職前的成本：離職前員工的工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。
    分離的成本：對于離職的員工，企業要支付離職的工資，失業的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應的訴訟費用。
    空缺成本：職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業付出空缺成本。
    再雇傭的成本：重新招聘員工，填補空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費用，聘用獵頭公司的費用，對于新招聘員工安家的費用等等，對于企業來說，再雇傭的成本是巨大的。
    因此，管理問題員工，并不是淘汰這些員工，而是要盡力達到一種和諧的境界。使這些員工和管理者、其他員工和整個公司的文化達到和諧。
6.3.3參考答案
    【問題1】(8分)
    Z員工的行為是符合X理論假設的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動。
     【問題2】(8分)
    首先，梳理管理制度是否有漏洞。
    上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規范，制度上有機可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。因此，管理者應該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。
    其次，加強企業文化建設。
    如果說，制度建設是剛性的，那么企業文化的建設就是柔性與長期的。兩項建設并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事間團結、協作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業文化方面的內容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態度惡劣的問題就能得到有效遏制。
    【問題3】(9分)
    首先，觀察問題員工，尋找問題原因。
    如果是家庭的原因導致他對工作沒有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發他的上進；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態度惡劣，公司也可以幫助他調整心態。
    其次，監控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。
    如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應該嚴厲地批評他；如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經驗能成為公司的寶貴資產。因此，不要急于作決定，在運行前兩項措施的基礎上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚鐮”。但在辭退前，應該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。