論大型復雜項目管理
【摘要】
本文以我作為承建方項目經理所主持的某市衛生局信息化建設系統大型復雜項目管理為例進行論述，項目發起人為武漢市衛生局，目標為提高當地醫療管理信息化水平，提升醫療管理效率。2010年10月我公司承建了武漢市的醫療保險管理系統、醫院信息管理系統建設項目，項目投資6000萬，要求在2013年4月1日前全面竣工并投入使用。醫療保險管理系統的包含了醫保刷卡、賬戶結算、收入統計、藥品統計、科室統計、回退刷卡、中心對賬等子系統。醫院信息管理系統的包含了門診掛號、門診收費、住院登記、住院收費、病人管理、病區醫囑、藥品管理、藥庫管理等子系統。由于涉及到醫療保險統籌基金安全問題，以及為了減輕病人就診時間，所以對醫療保險系統、醫院信息管理系統的適用性、可靠性、安全性要求很高。本文論述了大型復雜項目的特點，并就項目的計劃、實施與控制進行了詳細論述，我作為項目經理參與該項目的管理。
【正文】
   隨著我國工業化和信息化的深度融合，國內的信息系統項目正在逐漸向大型化、復雜化的方向發展，大型復雜項目具有很多與一般項目不同的特征，在諸如計劃、實施、控制等方面的管理要求很高，在項目實際管理過程中，必須建立以過程為基礎的大型復雜項目管理體系，以保證大型復雜項目順利實施。
一、大型復雜項目的特點
大型復雜項目具有建設周期長、項目規模較大，目標構成復雜，項目團隊復雜，項目經理更集中于管理職責等特點。武漢市衛生局信息化項目涉及當地各區縣幾十家醫院的接口與統一部署與管理，項目跨度3年，項目團隊除公司內部人員外，還含有各醫院信息中心、衛生局信息技術部等相關人員，項目團隊六十余人，溝通復雜，干系人較多，在實際開發和工作中，遇到了很多困難與問題，通過對項目的計劃、實施和執行的綜合管理，對項目過程中的問題進行了良好的解決。在本項目中，我作為專職的項目經理負責項目的總體策劃，溝通協調等工作，項目組下設各子系統負責人，負責各子系統的實施與管理。
二、大型復雜項目的計劃過程管理
大型復雜項目不同于一般項目，一般項目的計劃關注的是項目活動的計劃，大型復雜項目在制定活動計劃之前，必須先考慮過程計劃，也就是確定用什么方法和過程來完成項目。在本項目的計劃過程中，由于項目子系統多，結構復雜，涉及的開發團隊較多，為了統一大家的工作方式和管理過程，首先制定了武漢市衛生局信息化項目管理指南，文檔模板和相關檢查和評審表。項目管理指南統一約定了項目的工作流程與方式，將項目管理劃分為計劃、開發、實施、運維等幾個過程，并對每個過程設置了評審節點。我們運用了project軟件對項目的工作任務進行了分解，并編制了項目的活動計劃，繪制出項目的關鍵路徑和甘特圖，并對各任務進行了資源分配；隨后我們編制了項目的成本計劃，對項目人力成本、設備采購成本和差旅等費用進行了估算、預算，并制定了預算監督與控制的方法，要求項目組嚴格按照預算執行，超預算的部分必須進行詳細說明原因，并報公司領導審批；由于項目干系人較多，溝通復雜，我們又制定了項目的溝通管理計劃，約定周五下班前各子系統負責人將項目周報統一發送給項目經理，相關內容匯總后項目組每周一召開周例會，對項目上周總結、本周計劃、問題和風險等進行討論，周二上午將相關周報報送客戶，保持與客戶良好溝通；另外還制定了采購計劃、風險管理計劃、質量保證計劃等，對項目的各里程碑、評審點等約定了評審方式。
三、大型復雜項目的實施和控制過程管理
大型復雜項目的執行過程主要指按照預定的過程實施項目，并對項目過程進行監控，與項目基準進行比較，對于偏差及時糾正。在大型復雜項目的實施與控制過程中，最關鍵的環節就是獲取項目實施績效。大型復雜項目主要是依托項目群的組織，項目實施績效是依托項目群的組織，通過組織結構層層傳遞的。在本項目中，在項目計劃和預算基準審批后，我們嚴格按照計劃進行執行，每周通過項目周報和周例會對項目的進展和偏差進行檢查，發現問題后及時糾正和上報，并將項目進展情況每周向客戶武漢市衛生局領導及時匯報，保持了項目組內良好的溝通。為了防止項目績效發生偏差，項目建立了良好的組織架構和責任制，項目經理作為項目的第一負責人，第二層為各子系統負責人，第三層為項目組成員，通過層層匯報，并將項目表現與月度績效考核掛鉤的方式，使得項目績效能夠真實的反映，并能及時體現在個人的月度評價中，對于表現較好的員工及時鼓勵與肯定，評為月度優秀員工，對項目組起到了較好的激勵作用。
大型復雜項目由于劃分為各子系統，項目經理還需從總體上對各子系統的人員、進度、成本等進行統一協調與匹配。例如當子系統之間資源發生沖突時，項目經理應對各子系統進行優先級排序，統一協調，便于成員之間能良好配合，資源能夠合理流動。
在大型復雜項目中，由于涉及多方的共同協調，因此必須對變更統一控制，否則會導致項目執行中的大量混亂，即外部變更和內部偏差所引起的變更必須遵循變更控制流程來作用于項目。在大型復雜項目中，變更控制委員會（CCB）是項目的最高控制機構。CCB是配置項變更的監管組織，其任務是對建議的配置項變更作出評價、審批和監督已批準變更的實施。在本項目中，項目策劃階段我們就建立起項目的變更控制委員會，由客戶方武漢市衛生局領導、我方公司領導、技術負責人等5人共同組成，在項目實施過程中，對于項目的計劃、需求變更等都按照變更控制流程的約定進行執行，通過變更申請、變更評估、變更審批、變更執行等幾個環節，使得項目的變更能夠有效的進行管理，保證了項目能夠有序進行，沒有發生大的混亂。
本項目于2013年5月1日前全面竣工并投入使用；范圍包括醫療保險管理系統，功能包含了醫保刷卡、賬戶結算、收入統計、藥品統計、科室統計、回退刷卡、中心對賬等；醫院信息管理系統，功能包含了門診掛號、門診收費、住院登記、住院收費、病人管理、病區醫囑、藥品管理、藥庫管理等，滿足了客戶需求；醫療保險系統的適用性、可靠性、安全性得到了建設方的好評。在本項目過程中，大型復雜項目過程管理的思想起到了重要作用，由于在項目前期分析了大型復雜項目周期長、規模大、人員復雜等特點，及時制定了項目統一的管理流程與工作模板，通過項目計劃過程的進度、成本、人力等方面的策劃，保證了項目的有序進行，在實施與監督過程中，通過對項目的定期檢查、績效報告、階段評審，保證項目的績效能夠定期及時評估，保證了項目的偏差能夠及時糾正，為項目順利進行起到了非常大的作用。當然，項目管理工作中不足之處主要有：如項目需求變化頻繁，不同干系人對需求理解不一致等，在二期工程及后續項目中，我們將加強需求引導與控制，加強需求管理。