試題一（25分）

閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

2007年3月系統集成商BXT公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預計6個月。

該項目由BXT公司執行總裁涂總主管，小劉作為項目經理具體負責項目的管理，BXT公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業的大學生小呂負責項目的質量保證。項目團隊的其他12個成員分別來自公司的軟件產品研發部、網絡工程部。來自研發部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發，來自網絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網絡集成。

總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據以往的經驗進行分解。小劉依據公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。

在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內容比合同的技術規格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯系人審閱，該聯系人也沒提什么意見。

在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發現場聽取項目團隊的匯報并觀看系統演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：

系統演示出的功能與合同的技術規格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規格要求為準。

進度比要求落后2周，應加快進度趕上計劃。

……

[問題1]（8分）

你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？

[問題2]（7分）

項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執行過程中監控項目的范圍（說明WBS的監理過程）？

[問題3]（10分）

項目經理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執行情況？

【試題一】參考答案：

[問題1]（8分）

你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？

（1）需求分析報告沒有經過甲方相關責任人的正式確認同意。

（2）制定計劃時忽略了甲方高層領導作為重要項目干系人的管理。

（3）管理層沒有在關鍵地方做好把關和指導。

（4）進度計劃依據的方案沒有經過評審，資源沒有經過評估，進度沒有經過合理的估計，結果制定出的計劃的質量是沒有保障的。

（5）進度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。

（6）質量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質量保證經驗。

[問題2]（7分）

項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執行過程中監控項目的范圍（說明WBS的監理過程）？

答：WBS制定過程：

1、識別項目交付物和相關項目工作。

2、對WBS的結構進行組織。

3、對WBS進行分解。

4、對WBS中各級工作單元分配標識符或編號。

5、對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。

一般地，會使用工作分解結構模板，同時也要盡量讓熟悉相關工作的專業人員參與制定。范圍監控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更實際發生時進行管理。

范圍監控過程：

1、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可。

2、確定范圍變更已經發生。

3、當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理，走整體變更控制流程。

4、執行批準的變更。

5、確認執行的變更。

[問題3]（10分）

項目經理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執行情況？

（1）制定項目進展報告，檢查當前的完成情況。

（2）使用計劃比較甘特圖使進度比較更加便利。

（3）計算進度相關掙值及指數，數量化偏差情況。

（4）對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設置不同的閾值決定是否采取糾正措施。

（5）使用項目管理軟件減輕管理工作量。

（6）偏差分析，將需要關注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。

（7）制定進度變更控制系統，管理進度變更。

（8）將進度變更控制納入綜合變更控制系統，綜合控制相關變更。

（9）收集相關經驗教訓，更新組織過程資產。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

A公司組織結構屬于弱矩陣結構，該公司的項目經理小劉正在接手公司售后部門轉來的一個項目，要為某客戶的企業管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術人員M參加過該軟件的開發，主要負責研發該軟件最難的核心模塊。根據公司與客戶達成的協議，需要在一個月之內升級完成M原來開發過的核心模塊。

M隸屬于研發部，由于他在日常工作中經常遲到早退，經研發部經理口頭批評后仍沒有改善，研發部經理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關規定，并與研發部經理協商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發部經理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

[問題1]（6分）

從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

[問題2]（9分）

請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。

[問題3]（10分）

請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生。

【試題二】參考答案：

[問題1]（6分）

從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

答：1、項目都是在組織里執行的，項目的組織結構制約著項目對所需資源的獲得。但項目經理無論在何種組織結構下都有按照目標完成項目的責任。本例中的弱矩陣組織結構使項目經理小劉權責不對稱，是其為難的主要原因。

2、本例中研發部經理的行為會對項目造成重大影響，是重要的項目干系人。其解雇M的要求與項目的客戶要求的工期這兩個干系人的要求存在沖突，是造成小劉為難的另一個原因。

[問題2]（9分）

請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。

答：1、與M溝通，了解其行為的真正原因，爭取其遵守公司規定。

2、搞好項目團隊建設活動，使M融入到項目團隊之中。

3、爭取外部資源，避免M的對實現項目目標的不可替代性。

4、建立項目團隊工作激勵制度。

5、與研發部經理溝通，爭取其對本項目工作的支持。

[問題3]（10分）

請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生。

答：1、制定公司級項目資源使用政策和過程，保證項目執行的資源可用性。

2、提升項目經理的職級，使公司變為平衡矩陣或強矩陣，使項目經理有和職能經理對等談判權，利于項目執行。

3、將項目經理和職能經理在項目中的職責做清晰劃分，爭取權責對等。

4、項目經理要執行項目團隊建設，提升項目績效。

5、項目經理要履行管理項目團隊職責，及時處理項目團隊問題。

6、項目經理要在風險管理中關注人力資源風險。

7、項目經理要分析并管理好項目干系人。

8、項目經理對關鍵路徑任務要準備可替代資源。

試題三（25分）

閱讀下述說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

A公司是從事糧倉自動通風系統開發和集成的企業，公司內的項目管理部作為研發與外部的接口，在銷售人員的協助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對"JK型產品的P1組件更換為另外型號的組件"的可行性進行技術評估。項目經理接到此信息后，發出正式通知讓研發部門修改JK型產品并進行了測試，再把修改后的產品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產品的這個P1組件，而還要求把JK產品的P1組件放到其他型號產品的外殼中，上述技術評估只是他們需求的一個方面。

經項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認為P1組件的評估是最關鍵的，所以只向項目經理提到這個要求，而未向項目經理說明詳細情況。

[問題1]（8分）

請分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。

[問題2]（5分）

請簡要敘述需求管理流程的主要內容。

[問題3]（12分）

請簡要敘述上述案例中，項目經理在接到銷售部的信息后應如何處理。

【試題三】參考答案：

[問題1]（8分）

請分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。

答：1、需求獲取不規范，從客戶到銷售人員再到項目管理部，需求都是口頭傳達的，沒有形成用戶需求說明書。

2、沒有進行需求定義形成《需求規格說明書》。

3、沒有進行需求驗證，使開發方和用戶對需求達成共識。

4、銷售人員和項目管理部在需求管理上沒有明確的職責劃分和流程控制。

[問題2]（5分）

請簡要敘述需求管理流程的主要內容。

答：需求管理流程包括：

制定需求管理計劃。需求管理計劃的主要內容包括確定需求管理軟硬件資源、需求跟蹤矩陣、需求變更請求表等。由項目經理審批該計劃。制定需求管理計劃，以便于需求管理人員按計劃地開展需求管理工作。

求得對需求的理解。設法理解需求提供者提出的這些需求的含義，實際就是我們所說的"確認需求"活動。

求得對需求的承諾。這個特定實踐實現從各個項目參加者處求得對需求的承諾。

管理需求變更。這個特定實踐實現各項需求在項目推進期間發生演變的同時，對需求的變更進行管理。

維護對需求的雙向跟蹤性，這個特定實踐維護在需求與項目計劃和工作產品之間的雙向跟蹤性。

識別項目工作與需求之間的不一致。這個特定實踐識別項目計劃和工作產品與需求之間的不一致之處。

[問題3]（12分）

請簡要敘述上述案例中，項目經理在接到銷售部的信息后應如何處理。

答：1、與用戶溝通產生《用戶需求說明書》完成需求獲取。

2、需求分析，為目標系統建立一個概念模型。

3、需求定義，產生《需求規格說明書》。

4、需求驗證，使雙方對需求達成共識。

5、制定研發計劃，指導與執行研發計劃。

6、維護對需求的雙向跟蹤性。

7、跟蹤監控計劃執行情況。