規劃過程組之規劃資源管理

一、規劃資源管理

規劃資源管理是定義如何估算、獲取、管理和利用實物以及團隊項目資源的過程。

本過程的主要作用是，根據項目類型和復雜程度確定適用于項目資源的管理方法和管理程度。本過程僅開展一次或僅在項目的預定義點開展。

1、數據表現

適用于本過程的數據表現技術包括(但不限于)圖表。數據表現有多種格式來記錄和闡明團隊成員的角色與職責。大多數格式屬于層級型、矩陣型或文本型。有些項目人員安排可以在子計劃(如風險、質量或溝通管理計劃)中列出。無論使用什么方法來記錄團隊成員的角色，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。

層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適合用于記錄詳細職責。

層級型。可以采用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系。

工作分解結構 (WBS)。WBS 用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責。

組織分解結構 (OBS)。OBS則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。運營部門(如信息技術部或采購部)只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。

資源分解結構。資源分解結構是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規劃、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更詳細描述，直到信息細到可以與工作分解結構(WBS)相結合，用來規劃和監控項目工作。

責任分配矩陣。責任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務分配。

矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職權不清。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、 角色—職責—職權表，該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。

2、資源管理計劃

作為項目管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。資源管理計劃可以根據項目的具體情況分為團隊管理計劃和實物資源管理計劃。

資源管理計劃可能包括(但不限于)：

識別資源

獲取資源

項目組織圖

項目團隊資源管理

培訓

團隊建設

資源控制

認可計劃

3、團隊章程

團隊章程是為團隊創建團隊價值觀、共識和工作指南的文件。

團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。

二、估算活動資源

估算執行項目所需的團隊資源，以及材料、設備和用品的類型和數量的過程。

本過程的主要作用是，明確完成項目所需的資源種類、數量和特性。本過程應根據需要在整個項目期間定期開展。

1、資源日歷

資源日歷識別了每種具體資源可用時的工作日、班次、正常營業的上下班時間、周末和公共假期。在規劃活動期間，潛在的可用資源信息(如團隊資源、設備和材料)用于估算資源可用性。資源日歷還規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗和/或技能水平以及不同地理位置等屬性。

2、數據分析

適用于本過程的數據分析技術包括(但不限于)備選方案分析。備選方案分析是一種對已識別的可選方案進行評估的技術，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執行項目工作。很多活動有多個備選的實施方案，例如使用能力或技能水平不同的資源、不同規?；蝾愋偷臋C器、不同的工具(手工或自動)，以及關于資源自制、租賃或購買的決策。備選方案分析有助于提供在定義的制約因素范圍內執行項目活動的最佳方案。

規劃過程組之規劃溝通管理

規劃溝通管理是基于每個相關方或相關方群體的信息需求、可用的組織資產，以及具體項目的需求，為項目溝通活動制定恰當的方法和計劃的過程。

本過程應根據需要在整個項目期間定期開展。

本過程的主要作用是，識別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式。

1、溝通方法

互動溝通/交互式溝通(Interactive)：包括會議、電話及視頻會議等。是確保全體參與者對某一話題達成共識的最有效的方法。

推式溝通(Push):包括信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、新聞稿等，不能保證被正確理解。

拉式溝通(Pull):包括企業內網、電子在線課程、知識庫等。在信息量很大或受眾很多的情況下使用。

2、溝通渠道

全溝通渠道數=N*(N-1)/2

PM要盡可能控制溝通渠道

PM有權力拒絕不必要的溝通

考點:

1、默認團隊總數包含項目經理

2、但也有明確說項目經理+團隊

規劃過程組之規劃采購管理

規劃采購管理是記錄項目采購決策、明確采購方法，及識別潛在賣方的過程。

本過程的主要作用是，確定是否從項目外部獲取貨物和服務，如果是，則還要確定將在什么時間、以什么方式獲取什么貨物和服務。貨物和服務可從執行組織的其他部門采購，或者從外部渠道采購。本過程僅開展一次或僅在項目的預定義點開展。

應該在規劃采購管理過程的早期，確定與采購有關的角色和職責。項目經理應確保在項目團隊中配備具有所需采購專業知識的人員。采購過程的參與者可能包括購買部或采購部的人員，以及采購組織法務部的人員。這些人員的職責也應記錄在采購管理計劃中。

1、組織過程資產

組織使用的各種合同協議類型也會影響規劃采購管理過程中的決策。能夠影響規劃采購管理過程的組織過程資產包括(但不限于)：

預先批準的賣方清單

正式的采購政策、程序和指南

合同類型

成本補償合同

工料合同

合同類型。所有法律合同關系通?？煞譃榭們r和成本補償兩大類。此外，還有第三種常用的混合類型，即工料合同。下文將分別討論上述幾類較常用的合同類型。但在實踐中，單次采購合并使用兩種或更多合同類型的情況也并不罕見。

總價合同。此類合同為既定產品、服務或成果的采購設定一個總價。這種合同應在已明確定義需求，且不會出現重大范圍變更的情況下使用。

總價合同的類型包括：

①固定總價 (FFP)。FFP 是最常用的合同類型。大多數買方都喜歡這種合同，因為貨物采購的價格在一開始就已確定，并且不允許改變(除非工作范圍發生變更)。

②總價加激勵費用 (FPIF)。這種總價合同為買方和賣方提供了一定的靈活性，允許一定的績效偏離，并對實現既定目標給予相關的財務獎勵(通常取決于賣方的成本、進度或技術績效)。FPIF合同中會設置價格上限，高于此價格上限的全部成本將由賣方承擔。

③總價加經濟價格調整 (FPEPA)。這種合同適用于兩種情況：賣方履約期將跨越幾年時間，或將以不同貨幣支付價款。它是總價合同的一種類型，但合同中包含了特殊條款，允許根據條件變化，如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。

成本補償合同。此類合同向賣方支付為完成工作而發生的全部合法實際成本(可報銷成本)，外加一筆費用作為賣方的利潤。這種合同適用于：工作范圍預計會在合同執行期間發生重大變更。

成本補償合同又可分為：

①成本加固定費用 (CPFF)。為賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用。該費用以項目初始估算成本的某一百分比計列。除非項目范圍發生變更，否則費用金額維持不變。

②成本加激勵費用 (CPIF)。為賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本，則買方和賣方需要根據事先商定的成本分攤比例來分享節約部分或分擔超支部分。例如，基于賣方的實際成本，按照 80/20 的比例分擔(分享)超過(低于)目標成本的部分。

③成本加獎勵費用 (CPAF)。為賣方報銷一切合法成本，但只有在賣方滿足合同規定的、某些籠統主觀的績效標準的情況下，才向賣方支付大部分費用。獎勵費用完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定，并且通常不允許申訴。

工料合同 (T&M)。工料合同(又稱時間和手段合同)，是兼具成本補償合同和總價合同特點的混合型合同。這種合同往往適用于：在無法快速編制出準確的工作說明書的情況下擴充人員、聘用專家或尋求外部支持。

1、數據收集

適用于本過程的數據收集技術包括(但不限于)市場調研。市場調研包括考察行業情況和具體賣方的能力。采購團隊可運用從會議、在線評論和各種其他渠道得到的信息，來了解市場情況。采購團隊也可以調整具體的采購目標，以便在平衡與有能力提供所需材料或服務的賣方的范圍有關的風險的同時，利用成熟技術。

2、數據分析

適用于本過程的數據分析技術包括(但不限于)自制或外購分析。自制或外購分析用于確定某項工作或可交付成果最好由項目團隊自行完成，還是應該從外部采購。制定自制或外購決策時應考慮的因素包括;組織當前的資源配置及其技能和能力，對專業技術的需求，不愿承擔永久雇用的義務，以及對獨特技術專長的需求;還要評估與每個自制或外購決策相關的風險。在自制或外購分析中，可以使用回收期、投資回報率(ROI)、內部報酬率 (IRR)、現金流貼現、凈現值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技術，來確定某種貨物或服務是應該在項目內部自制，還是從外部購買。

3、供方選擇分析

在確定選擇方法前，有必要審查項目競爭性需求的優先級。由于競爭性選擇方法可能要求賣方在事前投入大量時間和資源，因此，應該在采購文件中寫明評估方法，讓投標人了解將會被如何評估。

常用的選擇方法包括：

①最低成本。最低成本法適用于標準化或常規采購。此類采購有成熟的實踐與標準，有具體明確的預期成果，可以用不同的成本來取得。

②僅憑資質。僅憑資質的選擇方法適用于采購價值相對較小，不值得花時間和成本開展完整選擇過程的情況。買方會確定短名單，然后根據可信度、相關資質、經驗、專業知識、專長領域和參考資料選擇最佳的投標人

③基于質量或技術方案得分。邀請一些公司提交建議書，同時列明技術和成本詳情;如果技術建議書可以接受，再邀請它們進行合同談判。采用此方法，會先對技術建議書進行評估，考察技術方案的質量。如果經過談判，證明它們的財務建議書是可接受的，那么就會選擇技術建議書得分最高的賣方。

④基于質量和成本。在基于質量和成本的方法中，成本也是用于選擇賣方的一個考慮因素。 一般而言，如果項目的風險和(或)不確定性較高，相對于成本而言，質量就應該是一個關鍵因素。

⑤獨有來源。買方要求特定賣方準備技術和財務建議書，然后針對建議書開展談判。由于沒有競爭，因此僅在有適當理由時才可采用此方法，而且應將其視為特殊情況。

⑥固定預算。固定預算法要求在建議邀請書中向受邀的賣方披露可用預算，然后在此預算內選擇技術建議書得分最高的賣方。因為有成本限制，所以賣方會在建議書中調整工作的范圍和質量，以適應該預算。買方應該確保固定預算與工作說明書相符，且賣方能夠在該預算內完成相關任務。此方法僅適用于工作說明書定義精確、預期不會發生變更，而且預算固定且不得超出的情況。

4、采購管理計劃

采購管理計劃包含要在采購過程中開展的各種活動。它應該記錄是否要開展國際競爭性招標、國內競爭性招標、當地招標等。如果項目由外部資助，資金的來源和可用性應符合采購管理計劃和項目進度計劃的規定。

5、采購策略

一旦完成自制或外購分析，并決定從項目外部渠道采購，就應制定一套采購策略。應該在采購策略中規定項目交付方法、具有法律約束力的協議類型，以及如何在采購階段推動采購進展。

a交付方法。對專業服務項目和建筑施工項目，應該采用不同的交付方法。

b合同支付類型

c采購階段

采購策略也可以包括與采購階段有關的信息。

6、招標文件

招標文件用于向潛在賣方征求建議書。如果主要依據價格來選擇賣方(如購買商業或標準產品時)，通常就使用標書、投標或報價等術語;如果其他考慮因素(如技術能力或技術方法)至關重要，則通常使用建議書之類的術語。具體使用的采購術語也可能因行業或采購地點而異。

取決于所需的貨物或服務，招標文件可以是信息邀請書、報價邀請書、建議邀請書，或其他適當的采購文件。使用不同文件的條件如下：

a、信息邀請書(RFI)。如果需要賣方提供關于擬采購貨物和服務務的更多信息，就使用信息邀請書。隨后一般還會使用報價邀請書或建議邀請書。

b、報價邀請書(RFQ)。如果需要供應商提供關于將如何滿足需求和(或)將需要多少成本的更多信息，就使用報價邀請書。

c、建議邀請書(RFP)。如果項目中出現問題且解決辦法難以確定，就使用建議邀請書。這是最正式的“邀請書”文件，需要遵守與內容、時間表、以及賣方應答有關的嚴格的采購規則。

買方擬定的采購文件不僅應便于潛在賣方做出準確、完整的應答，還要便于買方對賣方應答進行評價。采購文件會包括規定的應答格式、相關的采購工作說明書，以及所需的合同條款。

7、采購工作說明書

依據項目范圍基準，為每次采購編制工作說明書(SOW)，僅對將要包含在相關合同中的那一部分項目范圍進行定義。

工作說明書會充分詳細地描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定是否有能力提供此類產品、服務或成果。根據采購品的性質、買方的需求，或擬采用的合同形式，工作說明書的詳細程度會有較大不同。

工作說明書的內容包括:規格、所雲數量、質量水平、績效數據、履約期間、工作地點和其他要求。

采購工作說明書應力求清晰、完整和簡練。它需要說明所需的附加服務，例如，報告績效，或對采購品的后續運營文持。在采購過程應根據需要對工作說明書進行修訂，直到它成為所簽協議的一部分。

8、自治或外購決策

通過自制或外購分析，做出某項特定工作最好由項目團隊自己完成，還是需要從外部渠道采購的決策。

9、獨立成本估算

對于大型的采購，采購組織可以自行準備獨立估算，或聘用外部專業估算師做出成本估算，并將其作為評價賣方報價的對照基準。如果二者之間存在明顯差異，則可能表明采購工作說明書存在缺陷或模糊，或者潛在賣方誤解了或未能完全響應采購工作說明書。