距離5月27日PMI考試還有18天，大家都準備的怎么樣了呢?小編給大家總結了一些PMP考試知識點，趕緊碼住吧～

一、需要記憶的公式

1. 三點估算是指通過期望值、標準差和方差來進行估算的方法;

2. 關鍵路徑計算包括ES、EF、LS、LF、總浮動時間和自由浮動時間等指標;

3. 掙值計算是一種常用的項目管理方法，包括CPI、SPI、ETC、EAC和TCPI等指標;

4. 決策樹模型計算是一種常用的決策分析方法，可以幫助項目管理者做出更加準確的決策;

5. 溝通渠道計算是指通過計算溝通渠道的數量和類型來確定項目管理的效率和成功率;

6. 合同計算包括CPPC、CPFF、CPIF和FPIF等不同類型的合同，可以根據項目的具體情況選擇合適的合同類型。

二、需要記憶的數值

1. 概率的三點估算包括68.26%、95.46%以及99.73%;

2.工作分解結構(WBS)的層數通常為4-6層，需要耗費80小時的時間;

3. 質量成本的85%由管理層承擔責任;

4. 控制圖的規則包括7點規則;

5. 應急儲備通常為項目總預算的10%;

6. 溝通在項目中扮演著至關重要的角色，項目經理需要占用75%-90%的時間進行溝通，其中55%的信息是通過非語言方式傳遞的。

三、誰主要負責什么

1. 項目計劃的制訂由項目團隊負責，而項目經理則負責對其進行綜合集成;

2. 項目可交付成果的主要責任人可以是項目團隊成員或個人;

3. 變更請求的同意或拒絕以及基準變更的決定由變更控制委員會(CCB)負責;

4. 項目章程的批準由項目以外的發起人負責，其級別應與項目需要相稱;

5. 項目范圍的核準應由所有關鍵的項目相關方(如發起人、客戶、顧客等)共同負責;

6."項目經理負責確定項目成本偏差的可接受范圍。"

7. 基本責任的設計與規范由誰負責?(項目工程師)

8. 項目風險和項目管理中的主要風險由誰承擔?(項目發起人)

9. 項目經理對項目的風險負有什么責任?

10. 質量經理負責確保項目實施中各項活動的質量一致性。

11. 項目管理團隊負責確保合同符合項目的具體要求。

12. 質量控制的實施由機構中的質量控制部門或名稱相似的部門組織。

13.誰負責檢測并推薦缺陷修復措施?(這項任務通常由質量控制部門或類似部門負責處理);

14. 利益相關者的管理由誰負責?(這項任務由項目經理負責);

15.誰負責決定申請和增加項目資源?(這項任務由項目經理負責);

16. 質量和等級的確定以及交付的責任由誰承擔?(項目經理和項目管理團隊);

17. 在項目質量控制中，誰負責采取糾正措施?(公司內的每一位員工);

18. 誰負責對項目團隊的績效評估?(項目管理團隊);

19. 誰對項目中各部門的風險負責?(職能經理);

20. 實施質量保證的責任由誰承擔?(全員參與，質量保證部門或組織中類似的單位提供監督);

21. 項目質量管理的最終責任由誰來承擔?(項目經理)。

22. 過失修復審核通常是由哪個部門實施的?(通常是項目控制部門);

23. 誰負責向賣方提供合同收尾的正式通知?(這通常由合同管理負責人或合同管理員負責);

24. 活動定義的責任人是誰?(通常是負責工作包的個人或集體);

25. 誰負責估算活動持續時間?(通常是項目團隊中最熟悉具體計劃活動工作內容性質的個人或集體);

26. WBS的制訂責任人是誰?(通常是項目團隊)。

四、看到什么選什么

1.當遇到“限值”選項時，應該選擇控制圖進行管理;

2.如果涉及到相關方的問題，應該選擇管理相關方來解決;

3.如果出現信息方面的問題，可以選擇溝通管理計劃、規劃溝通或溝通需求分析等方法來解決。

4. 遇到變更題目時，應該選擇最符合流程的選項;

5.針對風險事件，可以選擇回避改變計劃或減輕風險概率和影響;

6.在開拓階段，應該分派最有能力的資源，以縮短時間和節約成本;在提高階段，應該增加資源以縮短時間;

7.當項目接近收尾時，應該進行可交付成果的驗收，并總結經驗教訓;

8.當你需要尋找新任項目經理時，可以考慮聯系章程聯盟;

9.如果你已經完成了計劃或章程，那么你可以尋找批準來確認;

10.如果你需要恢復進度，你可以考慮使用進度壓縮、假設情景分析、調整時間提前量和滯后量等方法

11.如果你發現資源不足，你可以考慮使用資源平衡或關鍵鏈來解決

12.如果你需要執行風險應對措施，你可以提交變更請求;

13. 在最佳談判中，積極傾聽是非常重要的;

14. 如果你發現風險出現問題，你可以更新風險登記冊來跟蹤和管理風險。

萬能公式

發現問題--分析問題--解決問題

五、PMI理念

在工作中，我們應該積極主動、追求雙贏、注重合作和解決問題。同時，我們也要滿足需求，不要過度追求表面的鍍金效果，也不要越權行事。在工作中，范圍應該排在第一位，計劃和預防也應該得到足夠的重視，同時我們也要注重“分析”，以便更好地解決問題。與誰相關，就找誰溝通協商，這樣才能更好地推進工作。

最后，我們要認識到好的過程才能帶來好的結果，如果結果不盡如人意，往往是過程中存在問題造成的，因此我們需要進行審計和反思，以便更好地改進和提升。

六、變更相關知識點

1、申請變更后，需要對影響進行分析，然后進行審批變更，記錄變更并通知受影響的相關方，最后執行變更。

2、所有的變更都必須通過整體變更控制進行管理。

3、無論變更是否被批準，都應該記錄在變更日志中。

4、對于基準的變更，通過CCB進行的變更需要更新基準，而對于基準的變更，只能創建新基準，舊基準需要保留，新基準只能針對今后的情況。變更基準屬于監控過程組。

5、題干中提到基準的變更，反推可以考慮CCB職權的作用。

6、變更管理計劃規定了在發現問題時如何進行分析、審批人員以及變更執行等相關內容;

7、變更對項目的影響也可以被視為項目的潛在風險;

8、在進行CCB變更時，應使用“管理儲備”策略;

9、如果題干中出現“客戶要求增加新功能/新事項…”或“團隊成員/高層要增加功能，而不影響…且題干中沒有拒絕的意思”，則應選擇“變更”選項;

10、如果與原計劃不一致，有所改變，則應選擇“變更”選項;

11、如果變更造成了不利影響，則需要進行相應的風險管理措施。考慮采用“變更”選項，以確保項目的順利進行。

12.此外，在執行“糾正措施”時，應注意其不應影響基準，并且無需經過CCB的批準，可以由PM自行決定執行。如果出現“專家認為…”或“首席…認為”等情況，可以視為已經執行了“分析”步驟。

13.對于緊急事件，PM可以先行處理，但必須在后續補充相關手續。對于不涉及基準的變更，PM可以自行決定是否執行。

七、風險相關知識點

1、風險就是指尚未發生的“問題”、“擔心”等，以及關鍵詞“可能”、“假設”、“制約”、“限制”所代表的不確定性因素。因此，對這些風險進行有效的管理和控制非常重要;

2、在發生風險后，我們需要進行風險分析，規劃風險應對措施，并且不斷地控制風險的發生，以確保項目的順利進行;

3、為了更好地量化分析風險，我們可以使用敏感性分析和龍卷風圖等工具。敏感性分析可以幫助我們比較不確定的變量與相對穩定的變量之間的相對重要性和相對影響。需要注意的是，敏感性分析每次只改變一個因素，而質量規劃工具的“實驗設計”則是改變所有重要因素。EMV(預期貨幣價值)分析是一種決策樹方法，它提供了二選一的決策方案。在未來可能發生或不發生某些情況時，EMV可以計算出平均結果。此外，蒙特卡洛模擬是一種建模和模擬方法，它可以用于計算變量之間的關系，并且需要進行多次反復模擬。這種方法可以用于與成本、進度相關的風險分析，從而幫助人們做出更明智的決策。

在項目管理中，我們需要采取一系列應對措施來規避風險。這些措施包括改變項目管理計劃，徹底消除風險，延長進度、縮小范圍、改變策略等。

此外，我們還可以采取轉移風險的措施，如將風險轉移給第三方、購買保險、簽訂合同等。

另外，我們可以采用一些減輕風險的措施，如采用簡單流程、更多測試、使用更可靠的供應商、加冗余部件等。雖然這些措施不能完全消除風險，但可以減少其影響。同時，我們還需要建立應急儲備，以便在風險發生時能夠及時應對。在積極應對風險方面，我們可以采取開拓、提高、分享、接受等策略。

最后，我們需要編制風險登記冊，其中包含已識別的風險清單和應對措施，并逐步明細化。工具“根本原因分析”是識別風險過程中的一種方法，其與“魚骨圖”的唯一區別在于包括“制定預防措施”。

此外，風險審計屬于監控過程組，而質量審計和采購審計則分別屬于執行過程組和收尾過程組。在風險管理中，風險評估是一種定性風險分析工具，而風險再評估則是監控風險的工具。在應對風險時，一般的順序為應對計劃、應急計劃、彈回計劃以及權變措施。權變措施是在風險監控過程中確定的。

最后，計算應急儲備需要確定應對策略、識別彈回計劃、次生風險以及殘余風險等因素。根據定量風險分析和組織的風險臨界值，可精確計算出應急儲備所需的量。

八、質量

7大基本質量工具：從問題找根本原因

7種質量管理和控制工具：親和圖、過程決策程序圖PDPC、關聯圖、樹形圖、優先矩陣、活動網絡圖和矩陣圖是控制質量的七種基本質量工具。

此外，統計抽樣、檢查(包括檢驗、審查和審計產品)以及審查已批準的變更請求也是控制質量的重要手段。

審計則是用于檢測合規性的方法。如果出現質量“缺陷”報告，意味著質量不合格。在這種情況下，應該進行“質量審計”來改善流程。需要注意的是，控制質量是核實可交付成果的過程，而確認范圍則是驗收可交付成果的過程。雖然控制質量通常先于確認范圍進行，但也可以同時進行。

九、溝通

績效報告是一種重要的管理溝通工具，它包括狀態報告、進展測量結果和預測等內容。其中，特別的是它還包括了“本期批準的變更的匯總”，而不是所有變更的內容。

此外，信息管理系統也是一種控制溝通工具，它內部包含了項目成本、進度進展和績效等信息。

然而，團隊成員表現不佳時，我們需要先進行“非正式口頭”溝通，以便更好地解決問題。

收集需求的技術

引導式研討會是一種跨職能的群體創新技術，其中包括JAD、QFD和用戶故事等方法。

群體創新技術還包括頭腦風暴、名義小組、思維導圖、親和圖和多標準決策分析等方法。群體決策技術則包括一致同意、大多數、相對多數和獨裁等方法。問卷調查適用于受眾多且需要快速完成的情況。觀察方法包括跟蹤和參與，原型法則包括模型、漸進明細和故事板。標桿對照方法可以識別最佳實踐，為績效考核提供依據。系統交互圖可以提供產品范圍的可視化描述，以及業務系統與人和其他系統的交互方式。文件分析也是一種常用的方法。

十、采購

投標人會議旨在討論實施采購工具的相關事宜。在合同類型方面，有三種選擇可供考慮。首先是固定總價合同，這種合同需要有詳細的工作說明書，賣方的風險較大，但是也有較大的收益。其次是成本補償合同，這種合同買方的風險較大。最后是工料合同，這種合同的風險是均等的，需要快速簽訂合同，適用于量較小的情況。此外，還需要考慮終止合同的情況。以上是本次投標人會議的主要內容。

十一、相關方

相關方登記冊包含相關方的基本信息、評估信息和分類。這個登記冊可以幫助項目團隊更好地了解相關方，從而更好地管理相關方的需求和期望。

同時，帕累托圖可以用來識別項目中最重要的問題或原因。根據20-80原則，80%的問題或原因通常是由20%的因素引起的。因此，項目團隊應該集中精力解決這些最重要的問題或原因。

德爾菲技術是一種專家意見收集技術，它可以幫助項目團隊收集專家意見，以便做出更好的決策。在德爾菲技術中，專家們通過一致同意、匿名、背靠背和多回合的方式進行意見收集和討論。如果題干中出現“還未”、“還沒有”等字眼，通常需要選擇未完成的任務或步驟。

而在情景題中，如果問“接下來應該怎么做”，一般需要選擇與當前情況直接相關的知識點選項。如果題干中出現“避免…”、“事先要做什么”，則需要考慮在事情發生之前采取的預防措施，以避免后續出現的問題。

同時，需要注意題干中跨知識領域、跨過程的詞匯，以便正確理解題意并選擇正確的答案。根據主要考察的知識點，選擇相關選項;對于題干中的非專業術語，應轉換為PMI術語，然后選擇相關選項;與“供應商”“承包商”有關的內容包括合同、采購規劃管理、采購控制等;在項目中發現的“問題”應記錄在經驗教訓文檔中，但要區分選項中的“問題日志”;避免使用過于絕對、霸道的詞匯，如“所有”、“全部”、“必須”、“批評”等。

十二、其他

1、通貨膨脹被視為一種特殊的成本，它被納入成本基準之中;

2、RAM責任分配矩陣是一種用于規劃人力資源管理的工具，其中最典型的例子是RACI矩陣，該矩陣包含了所有活動、與活動相關的人員、角色和職責等信息;

3、正態分布圖中，68%的數據分布在平均值的一個標準差范圍內，95%的數據分布在平均值的兩個標準差范圍內，99%的數據分布在平均值的三個標準差范圍內;

4、EVM計算中，EAC等于BAC除以CPI，TCPI等于BAC減去EV除以BAC減去AC;

5、組織類風險包括項目依賴關系、資源、資金和優先級等因素;

6、關鍵路徑是指在不考慮資源的情況下，最長的路徑。

7、考慮資源，可以有效應對項目的不確定性，這就是關鍵鏈的作用;

8、雖然資源平衡會延長項目進度，但是資源平滑卻不會改變項目的關鍵路徑;

9、如果資源過度分配，我們可以采用“資源平衡”來解決;

10、在項目管理中，我們應該向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源;

11、PMI并不倡導加班，只有在能夠“增加資源”的情況下才會考慮加班;

12、溝通管理和相關方管理是兩個不同的概念，前者強調“信息”，后者強調“人”;

13、進度報告應該包括績效情況和預測;

14、在項目規劃中，我們可以采用滾動式規劃的方式來逐步完善項目計劃。

15、范圍失控時，鍍金是一個問題，應該直接拒絕。如果已經發生，需要進行審計。但是，如果題干中沒有拒絕的話，就應該進行分析和核實，以引發變更。內部提出的額外功能被稱為鍍金，而客戶提出的增加功能則屬于變更，需要按照變更流程進行處理。對于在收尾階段提出的變更，應該簽訂新合同或者拒絕。

16、溝通方式有三種：交互式、推式和拉式。交互式溝通包括會議、面談和電話等;推式溝通則包括郵件等;拉式溝通則包括內部網站、知識庫和數據庫等。

17、題目中包含“緊迫性”和“限制”這些制約因素;

18、分析技術-相關方參與評估矩陣是一種規劃相關方管理工具，用于比較相關方的參與程度，包括不知曉、抵制、中立、支持和領導; 19、需求跟蹤矩陣可以分解從產品到可交付成果的過程;

20、如果團隊成員表現不佳，應該先進行培訓提升，如果仍然無法改善，則需要進行人員更換，并按照變更流程進行操作;

21、在資源獲取策略中，應該優先選擇“人力資源管理計劃”;

22、如果出現超出項目經理控制范圍的事項，應該向“發起人”進行匯報。

23、問題日志是一種輸出，旨在促進管理相關方參與過程的溝通，確保相關方對問題有統一的認識。它包含了問題的描述、分類、解決方案、責任人、目標日期等信息。

24、未解決的問題往往是導致項目沖突和延遲的主要原因。因此，及時解決問題對于項目的成功非常重要。

25、在進行項目管理過程中，注意“順序”非常關鍵。例如，在更新記錄和總結經驗教訓之后，才能進行存檔或組織過程資產更新。

 

26、判斷項目工作是否全部完成需要依據項目管理計劃進行評估。只有在完成了計劃中規定的所有工作后，才能認為項目工作全部完成。