在大數(shù)據(jù)越來越普及的今天，國內(nèi)電商已經(jīng)成為大數(shù)據(jù)最大的收益者之一，阿里、京東和蘇寧，已經(jīng)成為目前國內(nèi)的電商三巨頭，他們也是國內(nèi)大數(shù)據(jù)的主要玩家。在這三巨頭之中，蘇寧電器經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型更大。很難想象，在2010年之前，蘇寧還是一家完全傳統(tǒng)型的電器經(jīng)營企業(yè)，這種脫胎換骨似的的轉(zhuǎn)型，對蘇寧來說是痛苦的，但同時也給這家傳統(tǒng)的電器商帶來了廣闊的發(fā)展前景。

中培大數(shù)據(jù)老師認為隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的日益普及，用大數(shù)據(jù)武裝起來的電商企業(yè)，用亮眼的成績在市場上鶴立雞群，這無疑刺激著包括蘇寧電器在內(nèi)的所有傳統(tǒng)企業(yè)，于是，改革和轉(zhuǎn)型也成為這些企業(yè)尋找新的發(fā)展機遇的唯一出路。

對蘇寧電器這樣有著傳統(tǒng)基因的企業(yè)來說，向電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型，給企業(yè)帶來的第一影響就是痛苦。但蘇寧董事長張近東則堅定地說：“只有蘇寧成功轉(zhuǎn)型了，我才會考慮退休”

蹣跚前行的蘇寧，可以說只能在前進的道路上走一步看一步，摸著石頭過河，畢竟這種經(jīng)歷在國內(nèi)還沒有可以借鑒的模范，但一旦成功上岸，對蘇寧來說，其獲益也將是長遠的。

像蘇寧這樣的實體連鎖零售業(yè)的價值危機，是十分顯見和深重的：在傳統(tǒng)工業(yè)時代，具有品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)并沒有通過網(wǎng)絡(luò)來開展營銷，選擇與實體零售商合作是最經(jīng)濟的方式；但是現(xiàn)在這種分工正在被解構(gòu)，在多種因素的沖擊之下，實體連鎖零售商正失去在傳統(tǒng)工業(yè)時代的渠道價值，一旦價值減弱，利潤自然無從談起。

“互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的想象空間很大，單如何確定方向，找到方式方法，必須要以傳統(tǒng)的零售為出發(fā)點。”轉(zhuǎn)型行至2014年年初，張近東這樣反思。

不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死，但也有可能找出生機來。蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)傾注了極大熱情，資本市場也對蘇寧抱有真實的期望。對蘇寧來說，既要守住在傳統(tǒng)零售業(yè)上的功績，又要在互聯(lián)網(wǎng)的征途上再造新基因，這樣的冒險，蘇寧能夠成功嗎？

線上零售不可能完全替代線下零售，零售企業(yè)與其將業(yè)務(wù)全部由線下搬到線上，還不如對原有的線下業(yè)務(wù)進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，也就是做O2O。實體店互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的空間、價值遠遠沒有被挖掘出來。

張近東曾說“網(wǎng)上再造一個蘇寧”，現(xiàn)在看來，改造線下蘇寧、“如何互聯(lián)網(wǎng)化”甚至更準確且更重要。

在外界看來，蘇寧似乎正在調(diào)整航線，在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮下，重新挖掘旗下1600多家線下實體門店的價值。“對線下實體店面來講，在互聯(lián)網(wǎng)時代，并不是價值沒有了。可能說由于消費者的購物行為、購物偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移，使得實體店傳統(tǒng)的以銷售為導向的價值在衰減。但實體店所能為顧客提供的不止是銷售，其所能承載的一些服務(wù)是線上難以提供的。”這是2014年年中時蘇寧云商副董事長孫為民在“MIIC移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新大會”上的一段講話。

他援引了美國零售業(yè)者對這些問題的思考結(jié)果來佐證蘇寧現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型思路：與其把90％業(yè)務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上，還不如把線下90％在原有基礎(chǔ)上進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，這就有了O2O思路的來源。

作為一家線下的零售連鎖商，該怎樣全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，如何做線下實體店的互聯(lián)網(wǎng)化改造？這是蘇寧要探討的問題，而且是摸著石頭過河。

其次，對店面進行虛擬化改造。他舉例“觸屏出樣”。在耐克、阿迪運動品商店里，一個貨架墻上看似擺了很多鞋子，但其實墻上除了貨架什么都沒有。如果在貨架旁邊的墻上放一個觸摸屏，顧客通過不斷地刷觸摸屏，能夠把各種顏色的鞋品全陳列出來，如此一來可以讓顧客在逛店過程中有更多資訊體驗和購物的沖動。

最后，要建立開放式的、互動型的導購方式。當實體店面通過互聯(lián)網(wǎng)化改造后，導購方式將可轉(zhuǎn)變?yōu)椋灶櫩偷淖灾鬟x擇為主，銷售人員的導購、咨詢?yōu)檩o，即只有在顧客對商品信息不確定的時候，銷售人員才提供幫助。

在外界看來，蘇寧現(xiàn)在的打法重點，與當初的“激進做法”，比如“線上線下同價”相比，已經(jīng)有了微妙的變化，彼時蘇寧“互聯(lián)網(wǎng)化”重點是在價格上做文章，線上線下同價，即價格向線上看齊，本質(zhì)上是希望把消費者的吸引到蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)地線下門店來，發(fā)揮蘇寧自己的綜合優(yōu)勢，希望借“線上線下同價”來破除實體店“展示窗效應”的尷尬——受制于價格高企的劣勢，實體店成為了消費者體驗商品的去處，但是由于用戶購買習慣的變化（即80后上網(wǎng)長大的一代成為社會消費主力人群，他們習慣了網(wǎng)購而不是逛線下店），他們往往轉(zhuǎn)身在網(wǎng)上下單購買。

但雙線同價實質(zhì)上并沒有解決蘇寧的問題，即左右手互搏。2013年6月初，蘇寧宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將與蘇寧易購實現(xiàn)同品同價。而在接下來的一個季度中，這項“線上線下同價”，嚴重影響整個公司的毛利率。

蘇寧想把線上線下放在放在同一個量級來對待，用戶只要進入蘇寧體系，無論線上渠道予以支持配合就能分享勝利果實。這樣“線上”與“線下”才可能產(chǎn)生良性的循環(huán)。

“最初我們向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是想線上線下一網(wǎng)打盡，要將這兩個渠道的客戶都攬過來。”

但是，隨著企業(yè)雙線并舉措施的出臺，我們發(fā)現(xiàn)，把消費者分成兩種渠道的做法并不能適應現(xiàn)實需要。”2014年早些時候，孫為民回顧蘇寧內(nèi)部對此的反思說，左右手互博不僅讓左右手都很受傷，還造成了企業(yè)發(fā)展思路的混亂。于是乎“從分到合”的整合勢在必行：首先是在2013年3月，整合了采購部門；其次是在2013年6月，又把整個企業(yè)架構(gòu)進行了整合；最后是在2013年三季度，蘇寧正式宣布線上線下開放平臺，按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式來進行運作。

按照蘇寧方面的構(gòu)想，這是一個堪稱完美的電商平臺新嘗試：蘇寧云商、全國數(shù)千家線下門店的資源、蘇寧多年來積累的各種資源都將被開放給眾包產(chǎn)品發(fā)展。

不難看出，無論是蘇寧開放平臺，還是蘇寧眾包平臺，以及O2O互聯(lián)網(wǎng)門店的改造，都是大刀闊斧的打法，戰(zhàn)略布局宏大，雖然蘇寧在搶先進行提前戰(zhàn)略布局方面很有經(jīng)驗，切又很強的執(zhí)行力，但是以上每個戰(zhàn)略的落地，都將是對蘇寧的重大考驗。

正是這種積極擁抱大數(shù)據(jù)的決心，讓蘇寧電器在向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，一往無前，雖然現(xiàn)在的蘇寧還有很長的路要走，但還是已經(jīng)證明，這樣的發(fā)展戰(zhàn)略是正確的。目前，蘇寧電器旗下的蘇寧易購已經(jīng)成為國內(nèi)電商的品牌。

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